现场生产管理培训

2010-61现场生产管理2010-62一.管理的概念1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决@何為管理:最經濟有效的達成組織之目標管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.2010-63管理理念质量管理理念：a·质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的b·管生产的人就要管质量员工在现场生产过程中要做到：“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量品質觀念—高標準,精緻化,零缺陷;優秀的產品是優秀的人做出來的.2010-64品質三不&物品三定1.不制造不良品2.不接受不良品3.不送出不良品1.定品2.定位3.定量物品2010-65你所想的都會實現企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數是管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。2010-66兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。知人善用2010-67ExcellenceinManufacturing卓越制造＝企業再造.流程改造.執行度.防呆措施.目視管理.績效管理.目標管理…..Kanban看板生产管理2010-68現場管理的精隨責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.2010-69三心換一心1.解決疾苦要熱心。2.批評錯誤要誠心。3.做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業的鐵心。2010-610OEC管理法O—Overall—全面的E—Everyone,Everything,Everyday—每個人，每件事，每一天C—ControlandClear—控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到「日事日畢，日清日高」每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。2010-611OEC管理內涵1.以市場為中心,賣信譽,不是賣產品.2.降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產出.3.每天做計畫,將目標量化分配到個人.海爾中國造P0402010-612OEC五句訣1.總帳不漏項2.事事有人管3.人人都管事4.管事憑效果5.管人憑考核2010-613日清控制系統的具體操作日清控制在具體操作上有兩種方式:1.一是全體員工的自我日清。2.二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式，對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。2010-614每天都有新目標一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問海爾。當時薄參事問張瑞敏:「我想知道，海爾是如何在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅?」張瑞敏說:「我們是一點一點做出來的，每天都有新目標。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然後將它分解到每一天、每一項工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。」2010-615五W三H一SWhat:哪項工作發生了什麼問題?Where:問題發生在何地?When:問題發生在何時?Who:問題的責任者是誰?Why:發生問題的原因?HowMany:同類問題有多少?HowMuchCost:造成多大的損失?How:如何解決?Safety:有無安全注意事項?正2010-616五S五S為日本品質管理大師今井正明所發明。取自五個以「S」為開頭的日本單詞。大致可以譯為:1.整理—摒棄不必要的東西2.整頓—按照使用順序擺放工具3.清掃—保持工作場所的潔淨4.清潔—保持自我的整潔5.素質—遵守工場紀律正2010-617DOAchieveProcessGoals达到过程目标CHECKReviewPerformance评估表现ACTApplyLearningfromReviews在评估中学PLANTranslateStrategyintoAction/Goals将战略翻译成行动和目标CoreSpiritof-ShopfloorManagement卓越制造-现场管理的核心PDCAAcontinuouscycleoffoursteps四步骤的连续循环-持续改进是现场管理的生命力2010-618412356PACDSteps---Improvementprocess改进过程步骤Check/Review!检查/总结Problem?什麽问题?Cause?什麽原因?Solution?如何解决？Plan!计划Do!行动Stepbystepfromproblemtoresult!循序渐进，解决问题!2010-619PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施Step4-2Selectsolution&planimplementationStep5Implementationwithmeasurableresults第四步之二选择方案及方案实施第五步实施并测量结果Step6Check&standardise第六步检查以及标准化6Steps六步工作法2010-620Displaydatainastructure系统地显示数据Checksheet检查表Flagdiagram旗帜图Runchart趋势图Histogram直方图Controlchart控制图Paretodiagram伯拉图ProcessCapability过程能力Scatterdiagram散点图Numericaltools量化工具2010-621ACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。•明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。•分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。•提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划2010-622PACDFromtargets/goalstoactivities----PLAN计划----就是从目标到行动visualizegoalsandimprovementactivities明确目标和改进活动.........Maingoals主要目标Quality质量CLIP生产达成率Costs成本.......Scra报废Set-uptime调机时间Repairs维修.........Controlpoints控制点...............=========...............=========Overviewofactivities活动综述Activities行动(what-who-when)什么-谁-何时2010-623PACDTheimprovementprocessstartswithnoticingdeviationsregardingGOALSandNORMS工作从不满现状开始－－从寻找目标与现状的明显偏差开始Step1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标考虑出发点：•顾客不满意－－投诉•老板不满意－－责骂•自己觉得不满意－－要上进Actual现状Target目标gap差距!然后呢要？Signalizingproblems明确问题2010-624PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标方法：5W1H法Selectionofproblems提出问题Checklisttodescribetheproblem问题描述检查表:1-Whatistheproblemandwhatisitnot问题是什麽,不是什麽?2-Whyisitaproblem为什麽是问题?3-Whoistheowneroftheproblemandwhonot谁对问题负责,谁不负责?4-Wheredoestheproblemappearandwherenot问题在哪出现,哪不出现?5-Whenoccurstheproblemandwhennot问题什麽时候出现,何时不出现?6-Howbigistheproblem?(Formulateagoal!)问题多大(说出目标)?Problemdescription问题描述2010-625分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤：•写出或画出已明确的问题的流程，即与问题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确问题”中问题的提出及描述提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要原因和次要原因；•利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能的根本原因。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因2010-626PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因1-Makeanoverviewofthepossiblecauses.罗列出所有可能的原因2-Thenmakeascore.Askyourself:whatmighthavebeenthecausethistime?然后评分自问：这次可能是什么原因？Oilconsumptionofenginehigh发动机耗油太多Machine机器Men人力Material材料Method方法够oilleaksoutofcarter漏油Enginebecomeshot发动机变热badqualityofoil油质太差Oilleveltoohigh油面过高highrevolutionsperminutebyacoldengine发动机每分钟转速太快Speedtoohigh速度过快Examplefishbonediagram鱼骨图举例2010-627伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80％的问题来源于20％的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20％的主要原因上。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因020406080100120140160ABCDEFGHIJFactorQuantity0%20%40%60%80%100%QuantityAccu.%影响因素数量2010-628当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3–4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价