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企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划-物流控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量管理人力资源制造型企业的管理范畴和内容•技术进步不断加速•“产品”需求多元化•产品更新换代加快•环境复杂不易预测•趋于国际化•…………“3C”的压力•顾客-Customer•竞争-Competition•变化-Change顾客是上帝销售未预计的订单变化新产品投放加快产品更改频繁质量价格交货期快速响应……订单下达到工厂超时加班额外费用1.1市场变化和内外部压力1.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-++-+++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益•按工艺过程可分为两类–处理流程型和制造装配型•按材料流动和处理集中程度分为三类–大量(流水)、成批和单件小批量生产•按顾客要求订制程度分为两类–备货生产和订货(按订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式–备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡•订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡还可将订货生产方式分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式•订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向•订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平•订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期•生产过程是劳动过程和自然过程的组合–通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。–是功能、质量和成本形成的过程•生产过程的组成生产技术准备过程生产支持过程辅助生产过程基本生产过程•生产技术准备过程–产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具•辅助生产过程–动力供应、工装模具制造、设备厂房维护•基本生产过程–原材料转化为产成品•生产支持过程–物资供应、运输、仓库管理等顾客需求生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。加工行程最短通过时间最快各种消耗最小加工设备输送装置工序工作中心WIP存放等等满足顾客要求适应环境变化生产过程组织•生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：–生产过程的连续性•不发生或少发生不必要的中断和停顿–生产过程的协调(比例)性•在生产能力上保持适当的比例关系–生产过程的均衡(节奏)性•生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象–生产过程的经济性•根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；•根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；•主持生产计划调度会；•现场跟踪及资源协调•参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告•负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调•在生产方面是负责公司对外联络的代表。•生产绩效的收集、统计、分析、评估生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层•个人素质(个性及修养)•组织能力(横向协调能力和团队合作精神)•管理人员的能力•掌握的综合能力–技术专长–知识面–经历和经验等你们的观点？神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务全公司整体性利润增加消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力顾客满意/忠诚度准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准作业多技能作业员全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用精益生产方式体系构造经济性适应性通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研提前期缩短生产率提高在制品减少质量改善空间利用0255075100•过量生产•等待•运输/搬运•不增值的工艺过程•库存•多余的动作•产品质量问题•信息失真以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点6.你在关键计划点如何均衡物流？7.你在关键计划点的排程间隔是多少？支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。•长期计划-长远规划，一般2-5年–达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等–制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等–确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等–培训职工队伍和提高集体福利生产的规划–环境治理及综合利用等的规划•中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划–销售计划，年度综合计划–产品计划和预算–制定雇员、库存、转包策略•短期计划–季度计划–作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划–现场调度、派工生产经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月2.1市场预测与生产计划的衔接与平衡年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划月度主生产计划相关变化应对方案周-日生产计划生产线（车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令年度计划月度计划周计划现场控制•月订单预告•能力平衡•库存策略•真实订单确认•生产任务单•交期安排生产预算预告供应商/外协厂月度采购供应计划销售部计划部物流部•经济预测(economicforecasts)–通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期•技术预测(technologicalforecasts)–预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步•需求预测(demandforecasts)–为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。时间顾客消费量时间零售商订货量时间分销商订货量时间供应商生产计划影响预测的不确定性的因素顾客不确定性•实际需求的波动•购买力的波动•个性特征•……生产者不确定性•订单/计划的偏差•质量•设备•供应•管理…供应者不确定性•订单/计划的偏差•质量•设备•运输•供应……预测方法•定量预测(quantitativeforecasts)–使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型•主观或定性预测(qualitativeforecasts)–将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效附录说明时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求原始数据序列时间序列数据的分解时间2.2（年度）综合生产经营计划——生产预算•综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述•综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务–产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划–时间-使用的时间是月，或双月，或季度等–人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等•转化为生产预算综合生产经营计划的目标•成本最小/利润最大•满足顾客要求•库存控制•生产的稳定性•人员水平变动控制•设备、设施的充分利用•成本管理2.3（月度）主生产计划表现方式•连续生产企业的最终产品•加工组装生产型企业的零部件•单件车间(订货生产型)企业的客户订单综合生产经营计划与MPS的比较自行车厂的产量综合计划(辆)1月2月3月26型产量10,00015,00020,00028型产量30,00030,00030,000总工时68,00068,00075,000自行车厂的产量MPS(辆)1月2月3月周123456789101112C型160016002400240032003200D型150015001500150022502250225022503000300030003000R型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力编制主生产计划主要考虑的成本项目•正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)•加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)•改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)•库存成本•缺货成本(由于缺货造成的机会损失)主生产计划的编制依据序号资料内容用途1计划指标确定指标2销售计划与协议、合同确定产品与进度3市场预测确定产品、产量与进度4企业的长期计划确定产品产量5库存储备量确定产品产量6生产技术准备情况落实准备工作7材料、外购件、配套件、外协件供应情况落实准备工作8计划生产能力平衡生产9劳动定额核算依据10期量标准确定批量与进度11外协情况落实进度12统计资料(产量单位、价格等)计算指标编制主生产计划的注意点•大量生产的生产计划重点–经常保持一定的生产水平–通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应–用库存来调整销售量和产量之间的差额–新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行•成