柔性生产计划与排产管理(1)(1)

课程讲师:王辉Kim如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在，面向未来1）Craft手工生产2）Mass大规模工业化生产3-a）Automation+Integration自动化+系统集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供应链3-b）TPS-JIT丰田准时化生产•初期工程规范•个人技艺•低产量•灵活性大•通用性差•效率低•操作者质量自检•自制率很高•业主自治+“主人翁”•产品与工艺的标准化、通用化、系列化•生产导向的效率化—福特流水线/IE•大批量少品种•工艺集中布局+大型专用设备•质量专检+抽检•自制率较高•专业职能分工•“经济人”•“契约”供应商•财务会计•多品种小批量--低成本的改善与柔性化•适当自动化+小型通用设备+快速换装•产品族布局+“一个流”生产•需求拉动+综合资源利用率•TQM+差错预防•外包率较高+本地化“伙伴”供应商•跨职能小组+“社会人”+终生雇佣•改善整个价值链•精益工厂+精益供应链•精益自动化•ERP+JIT•TQM+六西格玛•核心竞争力+战略合作伙伴OBM+OEM•“复杂人”+内部期权+企业文化•“平衡式”绩效-BSC•全球化+本地化•多品种小批量--高资金、高科技投入的柔性化•自动设备/机器人-FMS+Robot•信息技术集成/MRP+CIMS•模组化外包+项目综合管理•量化管理+统计质量管理•“经济人”+“社会人”•持股战略供应商•管理会计工业革命——19世纪末欧洲主导20世纪初——50年代美国主导20世纪50——80年代，欧美主导20世纪60—70年代，日本主导20世纪90年代—21世纪美国+欧洲+日本+中国+……主导生产运作管理演化史1、柔性生产系统分析—柔性生产对策--计划策略分析—精益价值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略–生产计划的组织-需求预测—月度主生产计划—产能负荷计划–物料需求计划3、排程与控制订单流管理–周/日排程计划—急单/插单—大订单处理–小订单处理–现场调度与跟踪-库存控制–系统工具4、绩效管理与改善顾客是上帝销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂超时加班额外成本1.1市场压力和柔性生产难点分析应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特性优化思路和方法1多品种不稳定调整多品种多换线多2小批量批量小样件多效率/成本压力3交期短4内外部瓶颈限制企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的要素构分析柔性生产分析与对策参考表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益1.产品与工艺的分析（生产导向）2.市场与客户需求的分析（营销导向）3.瓶颈约束（例外管理）•……1.2生产类型与计划策略分析低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产品与工艺分析的生产方式流程型Vs离散型•流程型工业–石油化学工业•塑料•制药•洗涤剂•农药和化肥–金属冶炼–纺织–烟草–酿酒–饮料–造纸等•离散型工业加工/装配型–汽车制造–机床工业–工程机械–电子设备–计算机–家用电器–家具–服装工业等工业类型特征流程型离散型生产要素的密集性资本密集型人力和材料密集型自动化程度高较低物流的流动方式连续断续生产能力的核定清楚模糊设备故障的影响大一般对设备预防维修的要求极高一般原材料品种较少多能源消耗高低在制品库存低高产成品存货高低产量的灵活性低高产品结构的灵活性低高收集生产作业信息较容易较难–备货生产方式（MTS,Maketostock）在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡•订货生产方式（MTS,Maketoorder）收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡1.2.2基于市场需求分析的生产类型还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式•订货组装方式ATO预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向•订货工程方式ETO按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平•订货制造方式MTO按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程OLT备货生产型订货组装/包装型订货制造型订货工程型生产管理类型与订单交付期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键BACABC占用资金销售额/出货量ABC（2-8法则）分析——产品与客户的分类51020100%品种品种7090100资金额（万元）资金额（万元）AA类类70%70%BB类类20%20%CC类类10%10%关键关键1.2.3瓶颈与约束分析（TOC-OPT）1）产能的限制产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制市场的需求小于产能3）物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制缺乏新的产品新产品未能迅速上市5）管理政策的限制传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？瓶颈管理（TOC，TheoryofConstraint）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步1.2.4计划策略分析矩阵材料通用性+BOM分析材料专用用性-BOM分析提前期宽裕量+提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C类客户：交期延长or价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿a)改善生产系统，缩短生产周期b)改善供应链，缩短采购/供应周期产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调MTO：按单生产MTS：按库存生产PTO：按单采购PTS：按库存采购（OLT-PLT）计划策略脱困路径之一：DesignforManufacture/Cost•标准化、通用化、系列化–变量消减工程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等–工程师：PDM（产品/工艺设计数据库）–采购员：采购目录数据库•跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产•供应商早期介入低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段主要的应用领域：计划策略脱困路径之二：——流程与时间的改善•短期策略：–订单评审手段（市场细分+客户定位+利润导向）–成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）–计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+TOC+Project）•中长期策略•瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）•精益生产改善•供应链改善神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务精益价值流图分析1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）价值流图是一种系统分析工具•帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动•显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）•为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论•帮助你发现更多的浪费及其根源•将精益概念和控制技术结合起来•分析当前情况（“当前状态图”）•规划未来方向（“未来价值流图”）价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴2.生产物流图3.信息流图4.时间增值轴1.描述顾客的要求•市场需求节拍与生产节拍•产品变型的数量•单件生产周期（C／T）•换产调整时间（C／0）•机器开动率（uptime）•生产批次间隔（EPE）•操作员人数•包装大小•工作时间（减去休息后的工作时间）•废品率了解掌握重要的生产过程数据：通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”）6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。供应商客户生产控制部生产计划与排程管理的工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单内部生产能力人-机外购物料库存控制外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月2.1工厂运营计划的基本流程与构架年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划月度主生产计划相关变化应对方案周-日生产计划生产线（车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令年度计划月