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柔性生产计划与排程管理1讲师介绍Alex：中国企业家联合会高级讲师，惠普质量与供应链学院特聘高级咨询师，CSCMP美国供应链管理协会上海圆桌会执委，ITC联合国贸发组织/世界贸易组织高级讲师，英国皇家与采购协会CIPS高级顾问。专题研究方向供应链管理。2002年获得APICS（美国运营管理协会）CPIM证书。为圣戈班、诺基亚、劳斯莱斯、巴斯夫BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集团、海尔集团、中兴通讯、富士康、开利空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴、山东烟草局、雅莹服饰等逾200家著名企业提供供应链项目咨询与培训。《注册供应链管理师》、《物流紧缺人才》《供应链高级分析师》课程编制委员会成员，撰写相关教材和整体课程开发。公开课培训超过300场。主要出版书籍包括《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》《供应链采购流程与战略》2一、生产计划管理概述二、准确的预测是计划管理的基础三、制造业计划管理四、柔性生产计划管理课程内容3供应商的供应商供应商的供应商供应商的供应商供应商外协厂核心企业分销商代理商客户客户客户供应信息流/物流需求信息流/资金流一、什么是供应链？供应柔性配送柔性生产柔性库存柔性库存柔性4二、供应链的分类赢利型供应链反应型供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本以满足需求以最低生产成本生产边际收益较低通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩减在成本与质量的基础上选择更多地依赖低成本运输方式能快速对需求做出反应柔性生产系统，产品差异边际收益较高维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，满足非预期需求缩短供货期，即使成本巨大在速度、弹性和质量基础上选择更多地依赖快捷的运输方式5案例阅读《苹果生产线向海外转移的背后》，理解什么是柔性和响应性6三、供应链中的牛鞭效应区域配送中心全国性配送中心包装生产线每一个步骤的库存150%100%50%天数7小游戏8四、生产模式的分类备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量91备货型生产（MTS）按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计；一般为标准产品或产品系列，且品种有限；产品价格由生产者根椐市场情况事先确定；产品生产批量很大。102订货生产方式（MTO）又称“按订单制造”式生产。直到收到客户订单，才进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。113混合型生产（MTS+MTO）零部件是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有关的零部件装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：零部件通用化和标准化；能为顾客提供个性化的产品；能更迅速地满足顾客的要求。12讨论阅读案例，根据你的理解，制定成本价和交货期，并讨论不同的生产模式对交货期和成本的影响13五、何谓柔性计划？柔性计划——通过好的预测和计划管理，对供应链中各个环节进行柔性规划，从而以尽可能低的成本，对市场的变化做出快速响应，满足客户的需求——Alex14六、两种典型的计划构架1516一、生产计划管理概述二、准确的预测是计划管理的基础三、制造业计划管理四、柔性生产计划管理课程内容17趋势性季节性随机性周期性00.511.522.533.544.55123456789101112MonthDemand一、需求的特征18二、预测的特点预测很难100%准确在预测中应该包含一个预计的错误范围预测产品大类要比预测具体某款产品更准确预测近期的比预测远期的准确预测方法定性分析定量分析内部分析法外部分析法19三、数据准备和收集收集的数据必须和预测相一致记录下当时的客观因素数据记录要区分不同的客户201移动平均预测能够筛选出随机偏差取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响如果某种趋势存在，移动平均很难察觉月份demandJan10Feb20Mar30Apr40May50Jun60Jul70Aug80Sep90Oct100Nov110Dec四、预测的具体方法212指数平滑法提供了一种更新预测的常规方法对于需求平稳的部件比较有效比较适合短期的预测能够察觉趋势，但滞后五月的预测是220，实际需求是190，如果平滑指数是0.15，计算六月的预测，如果六月的需求是218，计算七月的预测：六月的预测＝0.15X190+0.85X220=215.5七月的预测=0.15X218+0.85X215.5=215.922季节指数SeasonalIndex：产品随季节或时间变化程度的指标3季节性调整法2003200420052006Jan100110120Feb110120120Mar120120140Apr400140150May800150170Jun1300160180Jul1200160180Aug900140170Sep10130160Oct100120140Nov110110120Dec100110120234连线法0501001502002502000200120022003200420052006200720082009·24案例：完成一份预测25一、生产计划管理概述二、准确的预测是计划管理的基础三、制造业计划管理四、柔性生产计划管理课程内容26一、计划体系产品计划主生产计划物料需求计划（MRP)生产活动控制(PAC)资源需求计划(RRP)粗产能计划(RCCP)产能需求计划(CRP)输入输出控制操作顺序计划管理产能管理对瓶颈处和关键性物料提出预警人力资源管理，固定设备，产品设计等具体到每一张订单在每一个车间的产能需求27MicrosoftExcel工作表28•多技能的员工•多功能的设备•制造外包销售预测产品计划柔性预测*交货期的柔性*供应量的柔性*产能规划柔性考虑决定•原料柔性MPS•销售预测与实际来单之间的差异。•当成品短缺时，原材料和产能的需求解决MRP车间计划•根据MPS采购•解决紧急需求•供应方式•安全库存考虑生产成本、物料、产能和成品库存排产依据Maketostock29•多技能的员工•多功能的设备•制造外包销售预测产品计划柔性预测*交货期的柔性*供应量的柔性*产能规划柔性考虑主预测原材料供应问题解决MRP•安全库存•供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能柔性Setuptime差异输出输出输出决定原料柔性•原料柔性订单驱动BuytoorderJIT\寄售\VMI供应商按预测备货Maketoorder30二、产品计划ProductionPlan产品计划(ProductionPlan)通常也称作销售运作计划(SalesandOperationsPlan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）——OriginalDesignManufacturerOriginalEquipmentManufacturer31产品计划JanFebMarAprMayJun8010012012010080追逐生产8010012012010080均衡生产100100100100100100混合生产9010011011010090计划生产预测思考：不同的策略对库存和产能的影响？32决定最终产品的数量和日期的需求决定最终产品的数量和日期的需求受制于产品计划受制于产品计划,,同时也是对产品计划同时也是对产品计划的细化的细化它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。三、主生产计划(MPS)33产品计划月份天数计划量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生产计划周数X产品Y产品12,0003,00024,0001,00035,00042,50025,00四月份总量5,0005,0005,0005,0001主生产计划和产品计划的关系34批量（Lotsize）=50units时期预测预计可用库存40主生产计划130230330430530630103002040105050502做初步的主生产计划lotsize：5035•当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。•没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Promise（ATP)3主生产计划和订单确认(ATP)主生产计划Available-to-Promise可确认量客户订单时间Units36wk1wk2wk3wk4wk5预测5050505050已来订单6040303010预计库存MPSATP期初库存：100lotsize：1009040409010010040306040第一个时期的ATP=目前库存MPS－在下次MPS之前的客户订单量其他时期的ATP=MPS－在下次MPS之前的客户订单量＋4ATP的计算方法37BOM层次时间大块产品或子装配件中间体或装配件中间体或组件组件原料012345最短的MPS计划跨度为“已计划累计提前天数”.5计划跨度（PlanningHorizon）最终产品386时间区域Frozen冻结期客户订单一般不接受主生产计划的变动Slushy泥泞期客户订单和预测可以变动主生产计划，但会产生额外费用Liquid流动期预测可以在产品计划的范围内，变动主生产计划39有二种需求--独立需求和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.--关联需求需求数量可以根据父零件的数量计算而来。四、物料需求计划（MRP)40主生产计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1MRP需要输入的数据如何确定leadtime?412例题LT=1WkLT=1Wk编号1234550E毛需求预计可用库存净需求计划收到订单发布D毛需求预计可用库存净需求计划收到订单发布C毛需求预计可用库存200净需求计划收到订单发布B毛需求预计可用库存10净需求计划收到订单发布A毛需求预计可用库存20净需求计划收到订单发布AB（2）C（3）D（1）E（2）LT=1WkLT=1WksLT=1WkLT=1Wk42五、实际排产案例MicrosoftExcel工作表43六、车间计划调派方式工作调派方式优点缺点适用于集中式1统一调度1不能实地调度1品种少，产品标准化2减少通知和中间环节2适应性低2生产变异少2减轻领班工作3领班责任减少3制程简单分散式1因地制宜1各单位之间不宜协调1品种多2适应性高2增加层层通知2生产变异多，厂区分散3各单位责任心强3增加领班负荷3制程复杂混合式结合以上的优缺点44七、交货前置期（LT）的构成SetupRunWaitMoveLeadTime排队(queue)等待开始操作的时间设备调整(setup)运行（run)等待(wait)移动(move)设备调试的时间操作时间操作后等待的时间每个操作之间的移动时间Queue45八、订单排产的方法从前往后排产（Forwardscheduling）:从接到订单，马上计算开始时间和完成时间。根据订单到期日，往前推算出最晚需要开始生产时期从后往前排产（Backwardscheduling）:46思考计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时