生产企业成本控制培训

成本控制知识介绍企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标1.产值增长20%2.利润增长20%您的选择呢？我公司2014年销售收入1.4亿元，其中原材等费用占6400万元，生产及管理费用占5800万元，利润为1800万元，占13%，问题：如果要把利润增加20%（2015年目标），该作什么样的努力？下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性2019/10/4前言1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将每台微波炉的售价做到300元。不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。------格兰仕董事长：梁昭贤案例一：格兰仕微波炉“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。沃尔玛成本控制三大因素：1.严谨的采购态度。2.完善的物流系统。3.先进的存货管理。案例二：沃尔玛的成功之路成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本，成本，成功之本，同时也是失败之本成本！成本管理与控制的重要性1.原材料大幅波动，材料成本居高不下2.市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间3.劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧4.人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降5.企业财务成本大幅增加6.竞争的全球化，创新的压力增大7.客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交货压力8.又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题销售控制成本管理学大师彼得·德鲁克说过：企业只需做两件事。管理学大师名成本控制的目的成本的目的在于创造企业最大的利润。做对的事。用对的方法。直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费财务费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费+财务费＝总成本＋利润＝售价成本的概念过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成2019/10/412成本的控制采购对成本的影响销售：￥100成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售额增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降2%，相当于销售额提高10%利润增加1元不同采购模式的比较采供合作五原则第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益成本控制方法序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论证后采购部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步采购部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款采购、财务以互利合作为前提成本系列控制要点序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方采购部委托协议运输费用降低吨公里费用采购、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装销售、物流包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化销售、物流7贮存贮存数量不多不少，不早不迟物流采购计划积压库存一年以上不动用处理生产、物流、财务盘存表成本系列控制要点成本分类为了满足企业不同的管理需要，成本可以按照不同的标准进行分类。按经济用途按成本与业务量的关系变动成本固定成本生产成本期间费用按成本是否增值增值成本非增值成本成本分类：按成本发生时间历史成本未来成本成本的构成在我们业中，成本通常按经济用途分为生产成本和非生产成本两类，生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。成本期间费用生产成本营业费用管理费用制造费用直接人工直接材料财务费用成本构成（2014年数据）线材Material,36%其他Others,11%人力HR,9%厂房租赁Shoprenting,1%电费Electricityfee,2%模具备件Toolingcost,11%加工/电镀Machining/Plating,10%模具摊销Toolingamortizing,0%折旧Depreciation,5%财务费用Financecost,3%销售费用Salescost,6%管理费用Administationcost,4%成本分类A.固定成本：不随业务量增减而发生变动的成本，如员工的岗位工资、固定资产的折旧费、差旅费等。特点：固定成本总额在一定业务量范围内保持稳定。B.变动成本：随业务量增减而发生变动的成本，如直接材料、动力费、运输费用等。特点：变动成本总额与业务量成正比例关系，单位变动成本保持稳定。成本按其与业务量的关系可分为固定成本和变动成本两大类：业务量Q变动成本QCv总成本Cc固定成本Cf总成本y=固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本*业务量）=Cf+QCv成本分类成本按是否增加产品价值可分为增值成本和非增值成本两大类：增值成本是能够使企业增值的成本，一般是必须的成本，它是产品生产中必须的支出，如由材料加工成产品过程中所消耗的材料、人工、能源、设备损耗等，它们是组成产品不可缺少的部分，也是给企业带来利润的主要组成部分。非增值成本是不增加企业价值的加工、动作、方法、行为等，它不能给企业带来利润。成本分类非增值成本包括必要的非增值成本和不必要的非增值成本。必要的非增值成本是需要通过持续改善，消除或逐步降低的成本。如产品质量检验的成本，为了防止不合格产品流向市场，检验是必需的，但是检验的成本不能增加企业价值。通过持续改善，不断提高生产技术和工艺水平，可以实现下线产品一次合格率达到百分之百，那么检验作业就可以消除。不必要的非增值成本即浪费，浪费是要彻底消除的成本。引自HenryFord的作者“TodayandTomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费。”浪费站在客户的立场上，只有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装增值和不增值的工作物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！管理的目的彻底消除浪费!获取更大利润！2019/10/429精益生产特征29体系特征低成本地制造出满足市场的产品及时、快速应对市场需求多品种、短交期的市场需求精益生产产生背景现场5S标准化消除浪费改善竞争力提升品质提升合理化成本降低形象提升动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等七大浪费、三无工程等动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等精益生产的简单系统到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义无附加价值的劳动浪费!!!超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费!!!最小限度使用资源而产生附加价值的劳动◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法生产现场七大浪费合理成本加工不良的浪费过量生产的浪费运输的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值等待的浪费大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。第八大浪费管理的浪费含义之一：IE工程的研究方向之一人力资源的管理。所以也可以说员工的创造力。含义二：管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。制造过多（过早）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度1.制造过多（过早）的浪费制造过多的影响▼物流阻塞▼库存、在制品增加▼产品积压造成不良发生▼资金回转率低▼材料、零件过早取得▼影响计划弹性及生产系统的适应能力1.制造过多（过早）的浪费2019/10/437过量生产浪费1.你工作中存在哪些过量生产浪费？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？2019/10/4391.制造过多的浪费制造过多是一种浪费的原因：只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖可动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费原因：人员过剩设备产能过剩生产浪费大业务订单预测有误生产计划与统计错误对策：顾客为中心的弹性生产系统单件流动—一个流生产线看板管理的贯彻快速换线换模少人化的作业方式均衡化生产生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本生产能