生产管理与计划控制(1)

1生產管理与計划控制德信诚培训教材)前言大多数企业的痛“交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”.)订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.)二﹑生管接單的處理﹕当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.)2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”.)三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。)5.批号编号参考如下﹕A03110001客戶別年份月份訂單流水號)6.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.)7.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.)10.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.)四﹑生產管理與計划控制概論﹕4-1.在上一节我们谈到生管接单后﹐对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项﹐但要展开系类动作﹐我们暂不说明﹐待把有关生管与计划控制相关细节说明完后﹐我们回头再说明.4-2.计划取胜美国著名管理学家﹐“哈罗得﹐孔茨”认为管理过程的第一步就是“计划”良好的计划是企业成功的关键因素﹕一个有良好计划的公司不一定成功﹐但一个没有计划的公司是注定要失败的﹐生产管理也不例外.)4-3什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.4-4.良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕)1.要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).2.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.例如﹕a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。)3.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.4.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排排程.)5.要做好生产计划﹐必须做好物料控制.例:a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.6.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.)7.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.c.设备科的机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.4-5.生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?1.生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医头﹐脚痛医脚成三不像.2.生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没有空间.3.生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.)4.生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.5.生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.6.物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金紧张.7.物控信息提供不对﹐量的错误或交期的错误﹐会造成公司莫大的麻烦.8.物控跟催采购物料进厂状况﹐于查核时﹐疏忽,责任没到位﹐会造成停工待料﹐延误交期﹐使公司损失与成本增加.)9.生产计划与物控都没做到位﹐那公司只有瘫痪﹐这种损失是非常非常大.10.生产计划对自己的负荷超过N倍﹐没有适当的处置﹐与反应这样会把公司的利润﹐因你的心软与不知状况﹐全部赔掉﹐甚至得罪客户﹐明年或下次即不再给单﹐配合.11.生产计划﹐生产单位不按照计划生产﹐由生产单位自行安排生产﹐不听指挥那么公司不乱,谁都不信﹐这种没有组织关念的单位﹐只会害公司。)五﹑生产控制部门的主要性有那些方面﹕1.对销售部门答应客人的订单﹐可以做出合理的月﹑周计划﹐以及做业务部的后盾﹐让业务部无后顾之优的往前沖.2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单﹐增加或减少)能提供最好的信息﹐并保障公司权益.3.生产控制部门在生产负荷上﹐可以掌控一切精确的数据.4.可以准确地控制生产进度﹐并督促物控人员要随时提供最佳的进料状况﹐使公司在生产﹐进料品质等方面都能是最佳的状态.)5.在生产落后时﹐能即时主动地与相关部门做协调﹐并做补救措施﹐用最佳的方法来弥补赶上进度﹐不让公司损失﹐无法全力换救﹐也要损失最少.6.在业务接单超出许多时﹐即知道无法准时交货状况下﹐而且以不能不接的时候﹐即要与相关部门做研讨﹐提出方法与对策﹐让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.7.在生产全程中各半成品加工的时效性﹐准确性之进度掌控﹐必须恰到好处﹐才不会造成“缺东缺西”所以每天﹐每批的掌控与统计分析是重要的课题.)六.生产管理组织结构与职能.1.一般生管部门包括﹕计划与控制﹑委外加工﹑以及仓库﹑采购等单位﹐如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手﹐反之要透过协调﹐才能改善成本﹐相信有形﹐无形的成本增加许多.2.担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.3.生管部的成员﹐必须要有冷静清晰的头脑﹐要有上进进取的心﹐要有责任感﹐以及要专心与积极.4.在生管部要做到“快﹑狠﹑准”这样公司才能平步青云.5.生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多﹐以及停工待料……等.)6.生管部對制造之產能﹐設備﹑人力要嘹若指掌.7.生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即時剛好﹐才不會造成空間的積壓﹐更不會使資金造成緊張.8.生管部的物料控制﹐要積極主動.9.生管部在異常的處理上﹐要比別人快﹐才不會造成公司損失.10.生管的統計與分析要精確的提供給有關單位.)七﹑生产计划与計划控制及管理.7-1.何謂生產計划?生產計划﹕乃是產銷部共同制定﹐共同認可之企業生產經營目標﹐也是生產企業為配合銷售計划所作之主要措施﹐是企業由各部門職工與生產作業所達成之工作指標.7-2.管理﹕管理一詞乃是運用他人智慧﹑整合目標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-D-C-A之管理循環.)7-3.生產管理作業系統.成本控制負荷計劃績效評估生產預測銷售計劃庫存政策業務訂單生產計劃存量計劃採購計劃產能計劃進度控制生產進度物料計劃生產規劃生產排程生產作業生產控制)7-4.生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅?1.要知道做何种机型以及此机型的制造流程.2.要知道机器设备的负荷能力.3.要知道产品的总标准时间﹐以及每个制程的标准时间.4.要知道人力负担能力.5.要知道材料的准备前置时间.6.要知道仓库所需要的场所大小﹐(场地负荷能力).7.要知道模具治具数量.)7-5.人力负荷如何进行分析.1.依据计划产量﹐标准工时计算所需总工时.例﹕工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时)2.假设每周工作5天﹐每天工作时间8小时﹐则其人员需求为:总工时(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间宽放率).时间宽放率=1－工作时间目标百分比(假设为90%)=10%.人员需求=270÷(8×5)×(1+10%)=7.42人≒7人.)7-6.机器负荷如何进行分析?1.首先要把机械设备分类:例﹕冲压﹑剪床﹑磨床﹑冲床﹑钻床.......等.2.计算每种机器的产能负荷:例:注塑机每60秒成型1次﹐每次8個(1模有8个)﹐即每分钟成型1次.每分钟生产8pcs.每天作业时间24小时=1440分钟.工作时间目标百分比为90%.)时间宽放率=1-工作时间目标百分比=10%注塑机有:15台.开机率﹕90%则15台24h总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽放率)×机器台数x开机率.=8×1440÷(1+10%)×15台×90%=11520÷1.1×15×0.9=141381pcs.)3.计算出生产计划期间﹐每种机器每日应生产数:每种机器设备的总计划生产数÷计划生产天数=每日应生产量.4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整.每日应生产数小于此机器