搜索
2015.4生产计划与供应链管理目录供应链管理2生产计划与供应链管理关系3生产计划管理1现代供应链下生产计划管理模型43一、生产计划管理所谓生产计划，狭义地理解就是制造系统内部活动的计划；而广义上来说，它还应包括为上述生产所提供的支持性活动（如技术、人力资源、后勤、财务等）和为完成经营目标而进行的辅助性活动（如市场预测，售前、售中、售后支持服务等）。也就是说，生产计划是为了确定工厂生产方向，以顾客需求和资金有效利用所需制定的计划。广义上的计划与销售、技术、财务、人力资源等计划有着密切的关联性。它不仅是产品制造的核心，而且也是整个经营计划得以有效落实的关键环节。（一）概述1.定义（1）对于企业采用什么样的生产计划，取决于企业的规模、发展阶段和职能导向等。一般来说，在企业初创期、规模较小、垄断性高、计划性高、生产职能弱的环境下，易采用侠义的生产计划；对于企业已发展较为成熟、有了较大规模、人力资源丰富、生产职能强、市场竞争较为充分的环境下，易采用广义的生产计划。这里主要介绍的是广义下的生产计划。（一）概述品种―质量：品种是反映能够满足客户的不同需求，随时提供实用的，具有独特造型的产品。质量是可靠的、优良的、经久耐用的。（1）2.生产计划的内容生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：成本―价格：从工厂的角度来说，产品制造的成本的投入是要求相对较低的，转换资本过程是相对较快和稳健的，利润率尽可能保持在经营目标的可控范围内。而对于客户来说，价格应具有一定的市场竞争能力，性价比是高的，从产品中获取的价值是客户所期望的。如何控制与平衡，生产计划起着重要作用。（2）2.生产计划的内容生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：交货期－数量：如期如数交货是企业的生命，是拥有市场和客户的充分保证。对客户满意度和忠诚度都起着重要作用。同时也对成本控制，资金的有效利用，场地的利用率都有着极大影响。这对生产计划的合理制订和有效管理提出了特别高的要求。在以生产为导向的制造企业中尤为重要。（3）2.生产计划的内容生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：从以上生产活动中的三个衡量条件来看，生产计划在活动中起着引领和导向的作用。如何在有限的时间内，保质保量实现客户需求，必须对人、机、料、法、环进行有效组合，并成功应用到生产制造中去。另外，通过生产计划的编制、实施与控制，对企业的整体资源和管理方法也提出了一定要求，整体促进企业管理的精细化和目标化。年度生产计划月（季）度计划3.生产计划的分类（1）按时间分类1周生产计划日计划3.生产计划的分类（1）按时间分类2生产部计划车间计划3.生产计划的分类（2）按部门分类班组计划3.生产计划的分类（2）按部门分类人员计划生产管理计划3.生产计划的分类（3）按内容分类4.生产计划管理生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的过程。计划的制定由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。其中的参考因素：产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。必须做到的：物料需求计划里的物品到达时间，外协件（对外加工、标准件的采购件等）的到货时间，这些都是需要特别控制的项目。计划的审核计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。计划的审批生产计划审核之后，一般由厂长或生产总监审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。随之的管理绩效相应产生。发放生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、采购部、质量部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。监控生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长（总监）或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划、等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行（二）生产计划管理流程流程一生产能力的核定生产能力：是指一个作业单元满负荷生产所能加工处理工作任务的最大限度。一般包括单台设备生产能力；车间生产能力；工厂生产能力，由主要生产车间的生产能力决定。一、单一品种生产能力的核定方法设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数量*单位设备产量定额实验量法生产面积的生产能力=（生产面积的有效利用时间*生产面积数量）/单位产品占用生产面积*单位产品占用时间生产面积法联动机单位时间生产能力=原料重量*单位原料的产量系数*计算能力时间内联动机有效工作时间/原料加工周期的延续时间联动机单位时间法生产能力核算方法：二、多品种生产能力的核定方法对具有不同品种或规格的同类产品，进行综合计算时将其折算为标准产品标准产品法是指反映企业专业方面，并且产量大、劳动量大的产品，或者产量比较大，在结构上与工艺上有代表性的产品。生产多个品种的车间的生产能力用“代表产品法”计算车间的生产能力。代表产品是指结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积为最大的产品。代表产品法步骤：①确定假定产品台时定额；②计算设备组假定产品的生产能力；③计算设备组各具体产品的生产能力，其公式：第i种具体产品的生产能力=设备组假定产品生产能力*第i种产品占假定产品总量的百分比假定产品法生产能力核算方法：代表产品法步骤：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出代表产品。第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出代表产品的生产能力。（公式：生产能力=单位设备的有效工作时间*设备数量/单位设备台式定额）第三步，计算每种产品与代表产品的换算系数。（公式：每种产品与代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额）第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量。第五步，各种产品占全部产品的比重。由此可得各种产品的生产能力。流程二：生产计划指标的确定按生产计划体系分为：长期计划（战略层计划）中期计划（战术层计划）短期计划（作业层计划）主要指标产品品种的指标01产品质量指标02产品产量指标03企业的产品产值指标04请在这里输入您的标题1.需求分析，了解社会需求情况。根据历史销售资料，结合市场调查找出销售规律。响应市场需求有销售合同履约率；产品产量计划完成率；产品品种计划完成率；产品销售率等。2.资源分析，了解物资供应情况。企业应对资金、原材料、燃料、电力、设备、工具等的供应情况进行充分地了解与分析。减少资金占用，如存货周转率；半成品配套率；生产周期；生产提前期。3.能力分析。主要分析了解和掌握企业内部各种生产条件有没有把从外部获得的资源转化为产品的生产能力，以及企业的销售能力。充分发挥产能，如设备制度台时利用率；生产能力利用率；生产均衡率；实物劳动生产率。确定生产计划指标的步骤1.运用本、量、利分析确定保本点产量的方法保本点产量=固定资产/（单位产品销售价格-单位产品变动成本）2.运用线性规划合理搭配品种的方法。对经常生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供应和满足客户订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性；对于企业生产的非重要品种，组织“集中轮番”生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务之后，在安排其他品种的生产复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以生产面积得到充分的利用。确定生产计划指标的步骤1.生产指标与生产能力之间的平衡2.生产指标与生产技术准备能力、劳动力、物资供应之间的平衡3.生产指标与利润、成本、资金指标之间的平衡确定生产计划指标的步骤对初步制订的计划进行讨论评审，必要时进行修正后，批准实施确定生产计划指标的步骤平均分配（市场需求量比较稳定）分期递增（市场需求量不断增加）小幅度连续递增（新产品投入生产）1.大批量生产企业产品出产进度的安排（分配类型）流程三：年度生产任务的安排（1）先安排企业的“主流产品”，这类产品一般是企业经常生产、产量比较大的产品（2）安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间（3）把需要关键设备和关键工种加工的产品适当分散交替进行，以提高企业生产的经济效益。（4）对计划年度的第四季度应留有余地（5）分季分月安排产品进度时，还要考虑原材料、半成品、外购件以及外协供应的先后。2.多品种成批生产企业产品生产进度的安排流程三：年度生产任务的安排（1）全年产品生产进度的安排只能比较概略，先安排那些已经明确了的生产任务，对尚未明确的任务则按概略的计划单位作初步安排。（2）单件生产的新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分配，交错安排，以提高企业生产的经济效益。（3）小批生产的产品，做好归类搭配生产，可以采用集中轮番的安排方式，以减少在一定周期内生产的品种，简化生产组织工作，提高生产经济效益3.单件小批量生产企业产品出产进度的安排流程三：年度生产任务的安排（1）订货型生产方式：按订单生产（2）预测型生产方式：根据市场预测进行库存生产4.根据接受生产任务的方式安排流程三：年度生产任务的安排生产计划编制思路流程四：生产计划的编制生产计划生产进行安排均匀，使设备均衡负荷计划安排的产品品种的生产工艺过程必须同企业的设备性能相一致生产计划的产品产量必须同企业的生产设备能力相一致生产计划必须与销售、人员、库存、物资供应、设备、资金等计划相匹配为了使制定出的生产计划科学、合理，保证目标的实现，编制生产计划时必须注意以下要求：方法一：在制品定额法在制品定额法是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。它适用于大批量生产生产计划的编制方法：方法二：累计编号法累计编号法，是以预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。生产提前期：是以成品的生产日期作为基准，以生产周期和生产间隔期为参数，按产品工艺过程的相反顺序计算的。生产提前期分为投入提前期和出产提前期。生产计划的编制方法：一般应用于成批生产的企业，一般遵循以下步骤：1.计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额*成品的平均日产量2.计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量计划期车间出产量=计划期末出产的累计号数-计划期初已生产的累计号数计划期车间投入量=计划期期末投入的累计号数-计划期初已投入的累计号数。3.把根据上式计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正，使车间出产或投入的数量与批量相等或成整倍数关系。方法三：生产周期法生产周期法是以预先制定每类产品中代表产品的生产周期标准和各项定货的交货日期的要求，来规划各车间投入产出任务的方法。它适用于单件小批生产生产计划的编制方法：应用生产周期法确定各车间生产任务的步骤是：1.根据接受客户订货的情况，分别安排生产技术准备工作。2.根据各项订货合同规定的交货期，以及事先作好的技术准备工作，编制各种产品投入出产综合进度计划表。3.进一步调整平衡后，编制日度作业计划，正式确定各车间的生产任务。生产周期在很大程度上与零件在工序间的移动方式有关：顺序移动方式：是一批在制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前道工序流转到后期工序上继续加工。平行移动方式：是指每个零件（产品）完成了前道工序以后，立即流转到下道工序继续加工。平行顺序移动方式：是平行移动方式和顺序移动方式