生产计划与排程

1课程讲师:王辉Kim面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系迈向世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理工业工程与管理工厂成本控制和价值分析车间生产管理5S与现场综合管理设备与维修管理质量管理项目管理企业高级决策、管理层工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理计划与排产采购与物流21、生产系统分析2.需求预测管理3、生产计划系统4、排产与控制5、生产绩效管理3企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划-物流控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量管理人力资源制造型企业的管理范畴和内容企业经营要素的相互关系销售渠道运作管理成本/服务质量/交货期顾客满意度和忠诚度财务成果学习与创新内部流程顾客财务外部资源内部资源相关方压力与期望外部形象与口碑4•技术进步不断加速•“产品”需求多元化•产品更新换代加快•环境复杂不易预测•趋于国际化•…………市场的压力•顾客•竞争•变化你碰到这些问题吗？•某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；•某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；•某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生产计划难以安排；•某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机•……5顾客是上帝销售紧急订单多市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用1.1应对市场变化和内外部压力生产计划与排产管理的工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制61.2生产运作对公司财务运作的影响长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-++-+++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益权益回报率=销售利润率*资金周转率*权益指数生产分析与管理对策参考表目视化/看板3快速响应与沟通方式1现场管理6表单简化/标准化2订单优先级管理1订单出货流程分析3定期销售协调3订货期分析2瓶颈管理2加班、外包策略1产能负荷分析1产销配合方式5供应链优化3自制外包分析3库存优化管理2前置时间分析2通用材料库存生产1生产流程分析1交期管理4成立机动小组3材料通用性分析3多能工培训2模组化分析2生产线布置1产品ABC分析1多种少量生产3弹性生产线3换型时间分析2快速换模2合理批量1换型次数分析1生产变更方式2管理特征分析2选择合适的计划控制模式产量分析1生产类型1管理对策生产分析要素71.3生产类型分析•按工艺过程可分为两类–处理流程型和制造装配型•按材料流动和处理集中程度分为三类–大量(流水)、成批和单件小批量生产•按顾客要求订制程度分为两类–备货生产和订货(按订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式–备货生产方式™在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点™顾客定制程度很低™生产效率高™要准确预测顾客需求™生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡•订货生产方式¾收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作¾各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同¾产成品存货较少¾生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡8产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装/包装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期优化响应时间的方法可以包括：缩短关键路径或设置策略库存鈑金300分钟50分钟330分钟45分钟关键路径=330分鐘在制品库存响应時間=50分钟30分钟30分钟25分钟控制板15分钟25分钟聽筒裝配總裝/包裝响应时间优化响应时间钣金9•生产过程是劳动过程和自然过程的组合–通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。–是功能、质量和成本形成的过程•生产过程的组成生产技术准备过程生产支持过程辅助生产过程基本生产过程•生产技术准备过程–产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具•辅助生产过程–动力供应、工装模具制造、设备厂房维护•基本生产过程–原材料转化为产成品•生产支持过程–物资供应、运输、仓库管理等10生产过程组织订单处理生产过程组织发运交货供应商生产过程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）制定生产计划采购生产准备生产、加工、装配终检出货•市场需求节拍与生产节拍•产品变型的数量•单件生产周期（C／T）•换产调整时间（C／0）•机器开动率（uptime）•生产批次间隔（EPE）•操作员人数•包装大小•工作时间（减去休息后的工作时间）•废品率了解掌握重要的生产过程数据：11•生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：–生产过程的连续性•不发生或少发生不必要的中断和停顿–生产过程的协调(比例)性•在生产能力上保持适当的比例关系–生产过程的均衡(节奏)性•生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象–生产过程的经济性•根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况•根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况•筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会•现场跟踪及资源协调，在生产方面是负责公司对外联络的代表•参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告•负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调•负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念与方法，建立持续改进机制12生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划层控制层执行层支持层服务层神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务13全公司整体性利润增加消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力顾客满意/忠诚度准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准作业多技能作业员全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源不断暴露问题,不断改善尊重人性,发挥人的作用精益生产方式体系构造经济性适应性•过量生产•等待•运输/搬运•不增值的工艺过程•库存•多余的动作•产品质量问题问题与危机14以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）价值流图是一种系统分析工具•帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动•显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）•为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论•帮助你发现更多的浪费及其根源•将精益概念和控制技术结合起来•分析当前情况（“当前状态图”）•规划未来方向（“未来价值流图”）15价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴2.生产物流图3.信息流图4.时间增值轴1.描述顾客的要求通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”）6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。16物料符号生产控制部价值流图符号含义备注制造过程一个方框代表一个还续流区域。所有的过程都应标出来。方框同样也用来表示部1”L比如主产控制部。XYZ公司外部来源用来表示顾客、供应商和外协的制造过程。C/T=45秒C/O=30分钟3班2%废品数据栏用来记录与制造过程、部门等相关的信息。物料符号价值流图符号含义备注库存应标有量和时间。卡车运输标出运输频次。用来表示由生产者“推动”，而不由顾客或下游过程拉动的物料移动。I周1.3通过“推动”移动物料如果从供应商处发出的原材料和部件不是推动的，那么这一符号也代表这一过程。向顾客运输成品17物料符号价值流图符号含义备注超级市场物理拉动从超级市场中拉动物料。按照“先进先出”的顺序在过程之间传递一定数量的物料。最多20件FIFO代表一个控制产品数量和确保过程之间为先进先出流的设备。应标出最大允许数量。普通符号价值流图符号含义备注“闪电状”改进符号缓冲或安全库存必须标出“缓冲”或“安全库存”。焊接换型标出在特定过程中所需的重要改进工作。可以用来计划改进研讨会。操作员代表一个人的俯视图18信息符号价值流图符号含义备注手工信息流动信息描述一个信息流。例如：生产计划和运输计划。生产看板（虚线表示看板的流动)电子信息流动例如：通过电子数据交换系统(EDI)每周计划20告诉一个过程应该生产多少产品，并下达生产指令。提取看板告诉一个过程应该提取多少产品，并下达提取指令。信息符号价值流图符号含义备注与批量生产过程相配用的生产看板信号，比如：(冲压过程)当达到记录点和需要生产另一批次时，看板便发出信号。信号看板看板架收集看板的地方，用来放置看板OXOX任务平衡在一段指定时间内，平衡产量和产品类型的看板工具。顺序拉动球为生产预先决定的种类和数量产品提供的指令。“去看看”的生产计划方法根据对库存水平的检查来调查生产计划。它不是真正的拉动系统。在当前状态图中使用。19供应商客户生产控制部20•经济预测–通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期•技术预测–预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步•需求预测–为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.1时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求表象原始数据序列时间21预测步骤1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长（成熟衰退）风险指数（时序、因果）4、总结规律周期季节趋势保底时间顾客消费量时间零售商订货量时间分销商订货量时间供应商生产计划22产品周期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。2、产品生命周期：任何成功的产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。复苏高潮衰退萧条复苏导入期成长期成熟期衰退期预测方法•定量预测–使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型•主观或定性预测–将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效2.223定性预测方法•各部门主管集体讨论法•销售人员意见汇集法–销售人员地区性预测汇总成全国预测•德尔菲法–三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员–决策人群通常