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121、生产的计划排程生产计划的组织-需求预测—月生产计划—产能负荷计划–物料需求计划2、生产调度流程订单流管理–周/日排程计划—急单/插单—大订单处理–小订单处理–现场调度与跟踪-库存控制3、改善34顾客是上帝销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂超时加班额外成本1.1市场压力和柔性生产难点分析5生产计划管理的日常工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物料人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制6应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特性优化思路和方法1多品种不稳定调整多品种多换线多2小批量批量小样件多效率/成本压力3交期短4内外部瓶颈限制7企业战略规划生产运作营销财务生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置生产线布局采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的生产要素分析8为什么需要生产计划管理?销售部门的偏好:•最好备有足够存货，可以随时因应订单需求•由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合•随时应付客户的紧急插单与订单变更生产/采购部门的偏好:•以经济批量以上的批量投产•尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备•尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化高层管理的要求:•-尽可能增加产销业绩，降低生产成本•尽可能控制库存，避免经营风险9生产计划不当的直接后果:1.可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求2.生产准备不充分，供应商供货不及时3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，成本高，质量不稳定4.交期延误，造成销售机会损失5.产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。……….10生产计划管理的基本目标1.使营销活动更顺畅–缩短交货周期，提高准时交货率–统筹制造资源，更好应对市场与订单变化2.使生产与供应适当稳定–更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）–更高的生产率，优化成本3.平衡风险，使经营更稳健–减少不必要库存–减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口11柔性生产计划分析对策表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益121.产品与工艺的分析（生产导向）2.市场与客户需求的分析（营销导向）3.瓶颈分析（例外管理）•……1.2生产类型与计划策略分析13低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动大型机器设备机械电子化工材料产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产品与工艺的生产分析时装14狭义的BOM狭义上的BOM(BillofMaterials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（ProductStructure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。XABECDOPR15BOM定义的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构树16广义的BOM广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。广义的BOM=产品结构+生产工艺流程+工业工程(IE)优化首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。1717优化生产流程，提升效率的IE步骤：1.定义关键工艺路径2.确定需求节拍时间3.绘制流程关系图4.对所有流程单元完成观察表–识别所有无附加值的浪费–累加并确认操作时间5.绘制生产周期/节拍时间图1.降低准备时间2.在采取改善行动之后，对所有流程操作重新完成观察表3.创建标准作业（StandardWork）–完成生产产能分析–完成标准作业表–完成标准作业组合表–多技能培训计划矩阵表4.创建新的生产周期/节拍时间状图5.完成作业单元设计1818•关键路径－确定一个流程从开始到结束的实际时间，它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。定义关键工艺路径BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP19产品在工序间的移动方式•缩短生产周期，首先要缩短产品在工序间的传输时间。•产品在工序间的移动有三种方式，不同的移动方式有着不同的生产时间。1.顺序移动方式2.平行移动方式3.平行顺序移动方式201.顺序移动方式•一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。•此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工•此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量不大、单件作业时间较短的情况。工序时间10203040708090100110120130140工序号1250作业时间6034105201520015016017018019021顺序移动方式设产品的批量为n,在顺序移动方式下的生产加工时间为TS,m道工序加工时间之和为Tm,则：mTm=n∑tii=1ti――第i道工序的作业时间m――工序的总数;n――产品的批量假设产品的批量为4件，工序数为4个，各工序的作业时间如前图所示，假设该批零部件在各工艺工序之间无停放、等待时间，工序间的运输时间忽略;则产品总加工时间为：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min222.平行移动方式•每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上平行作业;•此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。工序时间1019020015016017018040工序号作业时间122030130140341052015110120506070809010023平行移动方式平行移动方式的加工时间Tb为：mTb=∑ti+(n-1)tci=1tc―产品加工工序中最长的工序时间假设tc＝２０min产品,批量为4件，工序数为4个，各工序的作业时间如前图所示，则产品总加工时间为：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110min243.平行顺序移动方式•此方式既考虑加工的连续性，又考虑加工的平行性。为使每种设备能连续加工该产品，作业安排时要确定每道工序开始加工的时间。工序时间1020608090110120140150160170180190200作业时间13010070304050320415工序号1102525顺序移动方式在运用此移动方式时,设备在加工一批产品时无停歇时间,立即送下一道工序,但总加工时间大于平行移动的加工时间,而比顺序移动的时间少mTbs=n∑ti-(n-1)∑twi=1tw为每相邻两工序间较短的工序时间如前图中：一、二道工序中，较短的工序时间为t2=5min,二、三道工序之间也为t2，以此类推，因此本例中Ｔbs为：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－１）×（５＋５＋１５）＝１２５min26选择移动方式应考虑的因素1.产量单件小批量生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动式最长。但在选择移动式时，不能只考虑加工时间，还应综合考虑以下因素：2.订单的缓急情况对于一些紧急任务，如限期完成的订单，应尽量采用平行移动式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。3.工序劳动量的大小和产品的重量工序劳动量不大，重量较轻的在制品，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数。如果工序的作业时间长，重量大的产品，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。4.设备调整与切换时间4.车间的布局情况2727•节拍时间（TAKTTime）-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产线的运行节奏。－需求决定节拍时间－它是生产至关重要的测量基准－生产流程必须围绕节拍时间建立节拍时间=可利用的生产时间客户需求确定需求节拍时间在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次2828平衡生产节拍TAKTTime=(2班/天)(7.5小时/班)(5天/周)(60分钟/小时)150台/周=30分钟/台可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求台/周150例子：公司A采用每天2班，每班8小时工作制。每班有2次15分钟休息，每周的生产需求量为150台。2929绘制流程关系图图中描述出当前流程非常混乱PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXIOP302OP40/10010OP230/24015OP340/35022WAREHOUSEOP53032WELDINGAREAOP906COATINGOP49030SURFACETREATMENTAREACLEANOP704OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023OP43026OP46029TURINGCENTEROP110OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP520317Work-Out前3030WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRou