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1生產管理培訓2007.03.082何為管理？管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定的目標摘自（管理學----海因茨.韋里克）管理的目的就是創造盈余管理的五項職能計划、組織、人事、領導、控制3執行管理所需要的時間計划組織領導控制中層經理基層管理人員高層經理4生產管理主要包括生產計划及進度控制生產管理重要如何協調銷售計划與生產計划，生產計划與物料計划，生產計划與生產派工，然後依生產計划作進度控制，來符合銷售計划，確保給顧客所承諾的交期。5如何建立良好的生產管理1.建立良好的生產管理系統客戶營業物控制造R&D采購廠商倉儲生管出口成倉62.制定短、中、長期的產銷計划3.建立完善的產能分析資料4.配合良好的物料計划5.生產前做好合理的生產計划6.生產中做好進度控制與及時的調整如何建立良好的生產管理7產能負荷分析1.做哪些產品？2.產品的制程？3.每個制程使用的設備（設備負荷）？4.產品所需的工時（人力負荷）？5.材料的前置時間？6.生產線及倉庫所需用到的場所？8產能負荷分析（一）人力負荷分析1.人員需求=計划生產總的標准時間1人.天工作時間*工作天數*(1+寬裕率)2.比較現有人力3.申請增補9產能負荷分析（二）設備負荷分析1.依生產的機器設備加以分類如沖床、橢圓上膠機等2.計算各種設備的產能負荷標准時間=1分鐘/1分鐘內產量x(1+寬裕率)產能=作業時間/單件標准時間某種設備總產能=作業時間/標准時間x台數x使用率10產能負荷分析（二）設備負荷分析3.將期間內生產計划所需之機器統計4.比較現有機器設備之負荷5.延長設備使用時間或增補設備11短期的產能調整需求狀況調整手法低於需求高於需求外包加工部分工作外包外包收回延長工作時間加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機器增加開機時間減少開機台數人員運用訓練作業人員多能工上崗12排程優先原則1.交貨期原則交貨期愈急，優先排產2.客戶原則重點客戶，重點管理3.瓶頸原則瓶頸工序，應予注意4.工序原則工序愈長，時間上應予注意13進度落後之措施1.提升產能增加瓶頸工程之人員或機器增加加班或實施輪班制或兩班倒委外加工2.協調出貨計划3.減少緊急訂單14信息技朮不需要特別的信息技朮及信息系統管理信息系統業務應用系統IT驅動的業務變革流程靈活簡單的流程穩定性的流程業務流程重組流程的多樣化、與外部的整合組織機動的團隊組織成長管理跨部門團隊建設組織變革策略市場/產品創新差異競爭市場開發、產品多元化、低成本競爭產品持續改進(低成本+高質量)競爭客戶化量產(低成本+高質量+客戶化)競爭創業期成長期成熟期持續發展期企業發展重點演變圖示管理要素企業發展期演變15企業競爭力模型表層競爭力里層競爭力核心競爭力資產/資源商業資源競爭力行為能力競爭力商業資源運作模式的完善、磨合組織行為模式機制)的完善、磨合實物型資產金融。財務型資產外部價值鏈品牌。商譽知識產權。經營權企業戰略機構組織架構管理制度規范決策層的能力執行層的能力無形資產/資源機構知識資源企業文化道德、精神共享、協同學習能力精神文化競爭力16第一章现代生产管理的基本常识17第一节生产管理的概念与战略18投入资源人力物力资金信息变换过程①③⑤②④物质变换价值增值管理过程劳动过程产出最终产品服务废弃物最终达致盈利的目标(一)生产管理的概念19(二)生产管理战略简单战略重点战略产品战略市场导向20简单战略把简单的事复杂化,这是理论.把复杂的事情简单化这才是技术。任何成功的企业都找到简单的方法。麦当劳的例子简单的都实用,实用的都简单。21管理者常犯的错误:一个简单的业务模式刚刚开始取得成功,就开始把它变得复杂,难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降,比其带来的好处要大得多越是复杂的产品,越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的20%,在所有领域找最简单的20%.如果太复杂,简化之.若做不到,取消之!简单化的领域:产品种类﹑流程﹑营销口号﹑销售渠道﹑产品设计﹑客户调查…一个复杂的企业可以通过精简获得极大的贏利上升简单的重要性22企业的类型(组合分析)最好的企业是大而简单的企业(ALDI,GE,麦当劳----)谁想做大,必须做简单DCAB复杂简单大小23重点战略所有的生产要素都是某一种能量,能量只有集中起来才有力量世界上沒有“奇跡”,只有集中和聚焦的力量物理学的一个极端例子:一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏,则可以把大桥弄塌成功战略要人和企业一而再﹑再而三地冲击同一个中心问题,而不是把能量分散到新的领域﹑人事﹑功能或问题上24不要:一千个问题解决得和竟争对手一样好,而要:一个问题解决得比对手好得多歌德:“谁想成就大事,必须振作精神.从自我限定中看得出真正的大师”“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”25Pareto原则或Pareto的发现VilfredoPareto,1897,发现了所谓的Pareto-法则:收入与财产的不均勻分配(一个国家20%人口占有其80%财产,10%占65%,5%占50%)其它的叫法:Pareto规律,80/20规律,最小努力原则,不对称原则J.M.Juran:“少数重要因素原则”用于质量管理,在日本引发质量管理革命,从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国26Pareto原則20%80%20%80%80%80%20%80%20%努力效果原因结果27产品战略营业额成功企业不成功企业100%80%31245679810产品数量/1亿马克营业额来源:Mckinkey28突破点:把贵族产品平民化过去上过层的购买能力是主力,現在是中﹑下层中下层的需求数量是上层的几十到几百倍通常30%的降价能导致5倍的购买量增加,50%的降价导致10倍的销量增加大幅度降价导致“销量雪崩”不可想象的低价格不可想象的销量不可想象的低成本0.3%1.4%17%81%ABCDA+B=1C+D=6029市场导向战略现代市场需求的特征交货快质量稳定价格低小批量生产战略模式流线化的生产模式ISO9000系统管理无敌价格小型设备,多样同步30第二章认识生产管理问题31(一)常见的生产管理难题产品多样化小批量的市场需求,总是无法如期交货订单需要太多的跟催,跟得東來又少了西突而其來的急单,扰乱了正常的生产秩序物料和零件配合不适时,需要的不来,未需要的却浪潮般的涌过来为了完成订单,不得不经常性的加班,甚至通宵赶工生产现场的半成品处处堆积,做了大量的工作可却成品产出的速度较慢,库存过高占用了大量的资金。32产品A100件每件7分钟每件8分钟每件8分钟每件18分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作8小时,由于营业部门知道部门一每天可完成34件,部门二每天可完成30件,部门三每天可完成26件,因此答应客户在6天内要完成100件产品的订单.每件售介$100每件7分钟原料A原料B一个简单的例子33为了降低生产成本,就以上简单的例子,经常发现大多数为的工厂作出如下的安排:1234567891011加工原料A6832加工原料B6832部门一加工过程生产排程1234567891011加工原料A6040加工原料B206020部門二加工过程生产排程1234567891011装配与包装202626262部門三加工过程生产排程34就以上例子的生产安排,6天工厂最多只能完成72件产品!我们再从传统的管理问题检视这个无法准时交货的事件:•没有存在原料供应问题•没有存在品質质问题•没有发生机器故障,并且能在标准时间內产出产品•員工没有出现缺席及流失并且他们的技能符合要求•各部门都在很努力工作,并且把生产成本控制得最低事实上6天的时间足可以准时完成全部产品,到底问题出在哪里?35（二）问题的真正根源是什么?经常性的急单扰乱了正常的生产秩序无法准时交货加班太多36无法全部准时交货生产周期过长各部门在某些时段有大量的物料需处理,出现了统计波动各部门存货过高各部门的管理人员不会理会其它部门,设法令本部门有好的表现（如：高效率)由于转换很花时间门,各部门的管理人员不希望经常转换产品,保证本部门的生产成本最低.部门一及部门二处理原料A的时候坚持全部处理完后再处理原料B为了降低成本,各部门设法减少搬运次数,决定每天交货一次37(三)效率管理的误区一个全厂各部门及各个人都在高效率工作的工厂是最没有效率的工厂!!目标--钟纳38传统的效率心态作为管理人员总是不希望发觉工人或者机器在闲着,如果是闲着就认为是一种浪费,所以设法找一些事情给他们做。如果上级见到工人没事做,就会被责骂。计件工资制度的工人闲着会影响个人的工资收入。每个管理人员都希望有好的表现,力求有高的效率数字,特別临近月底。39每个人及每个部门是不是做得越快越好?部门一每件40秒部门二每件60秒部门三每件70秒部门四每件50秒一个工厂最大的浪费可能是做了不适当做的事情!40订单的需要量为100件,10个人每天做100件假效率:10人每天做了120件真效率:8人每天做了100件真假效率41(四)成本管理的误区怎样看待成本问题?售价-成本=利润以上的公式,如果成本低了,利润就高了.然而在有效的生产管理里并不一定成本低了就能赚更多的钱。42在售价不变的情況下减低每件的成本是不是增加利润的唯一方法?如果每件的成本高了会不会减少利润?在生产管理里,是不是售价高成本低的产品对公司有利,还有没有其它因素对利润影响更大?43各部门的主管认为,转换的次数越少,成本就越低,所以坚持批量越大越好?这种说法对吗?产品A100件每件7分钟每件8分钟每件8分钟每件18分钟部门一部门二部门三这是一星期的工作,工厂规定每天工作8小时,由于营业部门知道部门一每天可完成34件,部门二每天可完成30件,部门三每天可完成26件,因此答应客户在6天内要完成100件产品的订单.可是6天过去了订单不能全部完成。每件7分钟原料A原料B44产品A每件/70元产品B每件/80元D部门10分/件D部门8分/件C部门8分/件C部门5分/件B部门12分/件B部门10分/件A部门8分/件A部门10分/件原料每件15元原料每件15元原料每件10元产品需求每周各100件,每周工作五天每天8小时,每周营运费用5500元45哪些环节的浪费造成成本数倍增加?在一个工厂里,制约环节浪费一个小时相当于全厂浪费一个小时!制约环节的生产成本相当于整个产品的生产成本!46(五)目标是什么提高生产效率?各部门及各个人都在不停地工作?设法降低每件产品的成本?提高设备的利用率?可行生产管理最终目标只有一个—赚钱!47三个衡量企业的指标增加有效产出(企业通过销售赚取回來的钱)降低库存(企业花在采购上,可以跟随产品卖出去的所有东西)减少營运费用(把采购转换成有效产出的所有支出)48(六)关键问题49有什么简单的方法而又无需很大的额外投资,能大大提高生产效益?在生产管理中,作为管理人员的你是不是每天都很忙禄?每天都有处理不完的生产问题?如果你要处理100个问题,就算你有三头六臂也无法处理好,但如果让你处理100个问题当中的一个问题,你一定能得心应手。50可行生产管理中你必须分析关键的问题是什么!关键的问题是制约着产出速度的环节!51简单的例子原料A原料B部门一每件20秒部门一每件15秒部门二每件70秒部门三每件40秒52(七)挖尽制约环节的潜能当你找到制约环节后,你需要紧盯着制约环节的生产,千万不要让制约环节停下来。为了不让制约环节停下来,你需要确保制约环节的设备不发生故障,所需物料或半成品不短缺,员工不会偷懒。请确保制约环节生产前的物料或半成品的品质符合要求.同时定时监控制约环节的产品质量.(制约环节的质量成本相当于整个产品的质量成本)53(八)提高制约环节的产能把可能转移的部分工作,转给其它非制约环节完成.(其它部门需要迁就此一决定)工厂内是否有其它设备可用来负责制约工序的生产,就算是旧式的\小型的\产能较低的\生产成本较高的都可以。(注:请不要盲目地购买大型的先进设备来提高制约工序的生