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第四章需求预测与生产计划第一节生产与运作计划体系第二节需求与生产能力第三节综合平衡第四节综合计划第五节主生产计划一、生产与运作计划的组成生产计划从生产领域规定企业在未来一定时间内的目标和任务，如品种、质量、数量、进度等，指导企业的生产运作活动，以实现企业总体经营目标。生产活动是企业的主体活动，生产计划在相当程度上决定或影响其他职能领域，如市场营销、物资供应、设备维修、人力资源、财务成本部门的计划与活动，对企业的经营质量与发展前景有十分重要的作用。第一节生产与运作计划体系图5-1制造企业生产计划的体系结构及各组成部分的相互联系产品开发与设计产品需求预测生产过程规划生产能力测定生产能力综合平衡生产能力需求计划能力需求计划经营目标自制件投入生产计划生产作业计划外购件需求计划主生产计划物料需求计划材料采购计划综合生产计划外协计划3章4章5章本章6章7章2章5章本章企业的生产运作计划层次1.长期生产运作计划(生产规划):3～5年甚至更长时间内内容：企业发展的目标、重大项目与措施特点：内容比较粗略简要，需不断调整。2.中期生产运作计划(生产计划):一年或更长些，承上启下主要任务：在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，有效地、均衡地组织生产。内容：企业的年度生产目标（品种、质量、产量、产值、新产品、新项目开发），年度内按季、按月的进度。特点：时间跨度比长期计划短，不确定因素相应减少，其内容也不够详细，只是按产品的大类编制计划。企业的生产运作计划层次3.短期计划(生产作业计划)：具体落实中长期计划的执行计划，时间跨度在一年以内，如季计划、月计划、日计划等。任务：根据用户的订单合理安排生产活动的每个细节内容：具体规定企业在什么时间、什么地方生产，产品的品种、数量、顺序、进度，以及与此有关的物料需求与供应；设备和人员的配备等，以充分发挥生产能力去完成订货合同、满足市场需求。特点：由于时间跨度短，短期计划任务明确，影响生产的各种因素也比较清楚，其内容详细具体。习惯称谓:长期计划——生产战略计划或生产规划中期计划——生产计划短期计划——生产作业计划二、生产与运作计划的内容1、综合计划（年度生产大纲）综合计划是在对计划期内需求和资源平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产目标——产品品种、质量、产量、产值和主要技术经济指标。综合计划的时间单位通常为一年。综合计划是比较概略的生产计划，综合计划的时间单位通常为一年，并在年度内列出分季、分月数。2、主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。主生产进度计划是编制生产作业计划的依据。第二节需求与生产能力需求预测是对企业开发与设计产品的市场需求数量进行预测、估计，它是制定生产计划的前提条件。生产计划将预测量变成有时间优先级的生产安排。长期需求预测为制定综合生产计划提供依据。生产计划是在既定的生产过程规划及所选择的工艺和生产技术条件下，根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品品种、数量、质量、进度等生产活动作出的预先规定。（一）需求预测的概念预测是根据反映预测对象过去和现在的有关信息，通过科学的方法和逻辑推理，对事物未来的发展趋势和水平做出推测和判断。需求预测是预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势、企业该产品的市场占有率等。一、需求预测预测的作用①战略决策部门——预测可以提供决策的依据；②生产计划和控制部门——预测是企业编制生产计划的基础，是生产计划编制的主要输入；③销售部门——为补充销售人员提供依据；④成本会计——预测可以为预算和成本控制提供依据；⑤采购部门——便于采购部门制定准确的计划，以降低总的生产成本；⑥研发部门——新产品的预测可以为设计提供参考（二）需求预测的程序1、明确需求预测的对象和周期2、需求信息资料的收集和分析3、选择需求预测方法（1）定性预测方法—经验法（2）定量预测方法—时间序列法、回归分析法4、建立需求预测模型5、需求预测结果分析与修正二、生产能力（一）生产能力的概念和分类1、生产能力的概念生产能力是指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量。它是反映生产可能性的指标。在确定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现象。企业的生产计划又受制于生产能力（1）如果只生产一种产品：生产能力可以产品、服务的总量表示，如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位表示。（2）如果生产不同的产品，可选择代表性产品（标准产品）表示，其他产品可确定一个折算系数折算成标准产品，折算系数通过比较其他产品与标准产品占用生产能力的差异（如时间定额）求得。固定资产数量固定资产工作时间固定资产生产效率设备数量生产面积数量制度工作时间有效工作时间设备生产效率生产面积效率影响生产能力的因素2、生产能力的种类设计生产能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。查定生产能力：是指企业生产了一段时间以后，原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核定的生产能力；计划生产能力：是指企业依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。是编制年度生产计划的依据。（二）生产能力的测定1、测定生产能力的程序确定企业的专业方向和生产大纲做好测定生产能力的准备工作计算设备组、工段和车间的生产能力进行全厂生产能力的综合平衡自下而上2、生产能力的计算方法（1）大量生产流水线的生产能力式中P——流水线的生产能力；Te——计划期有效工作时间；r——流水线节拍（流水线上出产两个相同制品的时间间隔）（分钟/件）。eTPr=（2）对于成批生产企业，单台设备生产能力式中，Te——计划期有效工作时间；q——设备产量定额（产量/h）；t——设备台时定额（h/单位产量）eeTPTqt==上述两式中，计划期有效工作时间Te为制度工作时间扣除计划修理停工时间后实际可以工作的时间：式中，T0——计划期设备制度工作时间；d——设备计划修理停工时间；θ——设备计划修理停工率；η——设备制度工作时间计划利用率。()ηθ⋅=−=−=0001TTdTTe若按生产面积计算的生产能力，则：式中，A——生产面积；g——单位生产面积的平均产量。PAg=（3）设备组生产能力的计算M—设备组的年生产能力；Te—单台设备年有效工作时间（h）；S—设备组内设备数；t—单位产品的台时定额（台时/件）（4）工段（车间）生产能力的计算和确定以瓶颈设备或主要设备组、关键设备生产能力作为车间综合生产能力（5）企业生产能力的确定以瓶颈车间或基本生产车间或关键车间生产能力定为工厂生产能力eTSMt×=合计1.0010.0540例5-4某机床配套加工零件A、B、C、D4种，三班制工作，计划年度制度工作时间为250天，计划修理停工率为10％，加工各种零件的台时定额与产量比重见表5-5，计算该机床的生产能力。产品名称产量比重台时定额/（h/件）生产量/件A0.2512135B0.2018108C0.407216D0.15481解：4种零件配套生产，则每套零件的综合台时消耗为12×0.25＋18×0.2＋7×0.4＋4×0.15＝10.0(小时/套)250(10.1)2410.0×−×===tTPe540（件）10.0540配套生产能力为（三）学习曲线对生产能力的影响学习效应——一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习曲线又称熟练曲线，专指大量生产中单位产品的生产时间随生产次数增加而减少的变化曲线，而单位产品生产时间的减少是操作者通过学习、练习而积累经验的结果。累计产品数量/件累计单位产品劳动时间学习阶段标准阶段学习曲线图累计平均工时/(h/件)01020304050607010080604020美国莱特教授用一个对数线性方程描述了学习曲线：莱特公式式中，Y——学习效果，以第X件产品的制造工时表示；K——第一件产品的制造工时；X——产品的累计产量；α——学习系数。α−=KXY学习曲线的特点学习曲线的特点：累计产量X每增加一倍，累计平均工时Y便降低一个固定的百分数(学习速率S)。P88:X=20=1时，Y1=10h；X=21=2时，Y2=Y1S=10×0.951=9.5hX=22=4时，Y4=Y2S=10×0.952=9.025hX=23=8时，Y8=Y4S=10×0.953=8.57375hX=24=16时，Y16=Y8S=10×0.954=8.1450625h……X=27=128时，Y128=Y64S=10×0.957=6.983373=7h()()112121112211nnYKnnααα−−+−−=−−+可以推算，从生产第nl件产品到生产第n2件产品，平均生产时间为：学习系数α与学习速率S存在关系一般在实际应用中，学习系数α并不知道，但学习速率S可通过各种方法测定。测定了学习速率S后，应用上式就可以找到学习系数α。学习系数α也可以应用莱特公式用统计方法直接测定lglg2Sα=−解：先求α，因为当X=21时，Y=10h×95%=9.5h，则：求解α：解得：前100件产品的平均生产时间为：α−=KXY()α−×=2)10(5.92lg10lg5.9lgα−=074.02lg5.9lg10lg=−=α..Y..+−−=×=×0926092611100122107660926100（小）若生产第一件产品的工时为10小时，学习曲线的学习速率为95％，问生产前100件产品的平均工时为多少?例5-5时第三节综合平衡生产计划是建立在综合平衡的基础上的，企业计划总是力求计划期内市场需求与生产能力，以及企业内部生产要素达到大致的平衡。如果存在差距与瓶颈，则生产计划将受制于瓶颈的约束，影响企业的效益。一、市场需求与生产能力的平衡需求变化时，要实现需求和生产能力的平衡，可以采取调节需求与调节能力两种策略。1、调节市场需求的方法（1）定价。当需求不足时，降低价格常常能促进需求。（2）促销。通过广告等促销手段促进用户的购买行为，从而调节需求总量。（3）延迟交货。按照累计订单进行生产，即在订单累计到一定量时再按照订单进行生产。或将一部分需求转移到淡季交货，其前提条件是用户同意这样做。2、调节生产能力的方法编制综合生产计划时，由于在战略规划中已确定了工厂设备与生产能力，故当需求变化时，就不能用改变生产设备的策略，而只能采取其它一些策略，如加班、减班、招聘新工人、解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策略的混合策略。制定这些策略或混合策略，所得到的有效的生产计划就是综合生产计划。由于调节需求的方法属于营销领域的措施，从编制生产计划的角度，则更关心调节生产能力的策略。二、企业内部生产要素的平衡企业内部生产要素资源平衡过程是核定计划期企业实际可以利用生产能力的过程，也是发现瓶颈环节的过程。才能使每种资源都充分发挥其在生产运作过程中的作用，不受瓶颈的制约，也没有闲置的浪费。企业内部生产要素的平衡包括：（1）各生产环节间设备与人员的平衡；（2）从原材料投入到成品产出全过程的物流平衡；（3）支撑生产运作循环的资金平衡。计划生产能力是在计划期根据市场需求的产品结构，经过企业内部生产要素资源平衡后的综合生产能力。一、综合生产计划所处地位综合计划是衔接长期生产战略规划与短期生产作业计划的中间环节，它与主生产进度计划一起，同属中期生产计划的范畴，通常以年为计划期，又称生产大纲。产品决策和工厂能力的计划是长期战略规划，是由企业最高层领导所作出的决策；综合生产计划的时间周期通常为一年，介于长期计划与中期计划之间，由职能部门经理或中层管理人员制定；短期生产作业计划由车间管理人员制定并执行。第四节综合计划二、综合计划的任务