生产计划与控制实务(2)

生产计划与控制实务生产管理（ProductionControl）的意义⊙「生产」的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。生产要素●资本产品（制造业）●土地劳务（服务业）●劳力「技术」与「管理」●资材（原料、物料）●设备⊙「生产管理」的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。投入转换过程产出生产力的意义●耕地每单位米收获量、销货额●耕作人每人平均米收获量、销货额●作业时间每单位之米收获量、销货额●投入肥料每单位之米收获量、销货额●设备1亿日圆之平均产量●汽油一公升之平均公里数●每小时平均原稿张数●每员平均理发顾客数、销货额●材料一吨平均制品数量、生产额生产力=产出（Output)投入(Input)●招待费每100日圆之契约订货额●电动玩具每台之销货额●员工每员平均之产销额●店铺每坪平均销货额●咖啡豆每公斤平均销货额●汽车教练每人平均处理数、销货额●每房间平均销货额●教育费用每单位之生涯薪资劳动生产力●物的生产力=生产量人员·时间（1）每员平均生产量=生产量人员（2）每单位时间生产量=生产量时间（3）1单位平均时间=时间生产量●价值的生产力=销货额·生产额·附加价值·利润人员·用人费（1）每员平均销货额=销货额（生产额）（生产额）人员（2）每员平均附加价值=附加价值人员（3）每员平均利润=利润（营业利益）（营业利益）人员（4）用人费对销货倍数=销货额用人费（5）用人费对附加价值倍数=附加价值用人费（6）用人费对利润倍数=利润用人费资本生产力●物的生产力=生产量设备台数·运转时间·原材料（1）设备1台平均生产量=生产量设备台数（2）设备运时间平均产量=生产量运转时间（3）原材料平均生产量=生产量原材料●价值的生产力=附加价值总资本·固定资产（1）总资本投资效率=附加价值总成本×100%（2）设备投资效率=附加价值固定资产×100%生产活动系统循环（投入）（过程）（管理要素）（产出）人员品质（Q）管理技术市场制品材料设备交期（D）成本（C）资金利润⊙提高生产力即指：最少的人员产出更多更好最少的材料而满足顾客的产品最少的设备及维护费用满足顾客的基本条件Q（Quality）：品质D（Delivery）：交期、产品、效率C（Cost）：成本、价格生产管理的目标（一）满足顾客所要求的产品品质（二）满足顾客所要求的交货期限（三）满足顾客所要求的产品数量（四）尽可能在最低成本下生产1．寻找价廉物美的其它特料来源2．寻找足以降低成本之新制方法3．实施员工教育与技术训练4．推行各种降低成本之改善活动（五）使资产周转尽可能最大销售额⊙总资产周转数=（期初总资产+期末固定资产）÷2⊙固定资产周转数=销售额（期初固定资产+期末固定资产）÷2销售成本⊙存货周转数=（期初存货+期末存货）÷2生产的型态研讨一、按「制造/排程方法」区分连续性生产间断性生产二、按「采单方式」区分存货式生产Make–to–Stock订单式生产Make–to–Order◎连续性生产所谓连续生产是指在工厂之一端将原料投入后，依照其制造程序，经过连续不断的制造过程，最后产品在工厂另一端产出的生产方式。（如：化学工业品、近代大量生产品、汽车、家电产品等等）在连续生产下，产品品质稳定，生产设备固定，制造程序不变，产品设计亦经过标准化。◎间断性生产所谓间歇性生产是指一次机器的筹备（set-up），其使用时间十分短暂，若要再制造下一批的订货，机械就得重新再筹备。（常见于多种少量的订货生产行业，如：拉链、胶皮……等）。此种生产方式下，产品设计大都未标准化，且生产数量也大多有限。◎存货式生产系根据市场调查及销售预测作计划的生产，其经营保持库存产品数量，以应付市场的需要，无一定的顾客或买主，一切凭调查与售货经验以决定每月的生产量。◎订单（货）式生产所谓订货生产是根据顾客之订货单计划的生产，如无订货单，生产工作即停顿。其共同之形式为拥有一般用途的机器，只要有足够的设计技术、加工技术，即可按照顾客所提出的规格予以设计和制造。不同企业规模之生管部门组织形态与制造单位平行厂长生管课幕僚型厂长室幕僚型副厂长兼助理兼厂长副厂长厂长助理厂长中型企业中小型企业小型企业极小型企业厂长生管室厂长幕僚型厂长生管室总公司生管部地区厂生管室多层式生管单位大型企业生产管理部门职责主管主任1.生产相关制度之拟定与修订事项。2.生管课工作方针及计划之拟定与达成事项。3.人员工作之分派与督导事项。4.课内各项行政事务之处理事项。5.生产异常反应与协调处理事项。6.定单交期核定及异常反应事项。7.生产各项绩效之评价与报告处理事项。8.生产检讨会议之召集与记录事项。9.上级临时交办事项。生管股1.生产日程计划之拟定与进度管制事项。2.生产负荷统计及产能平衡调度。3.物料需求计划之拟定事项。4.物料订购之开单与进度跟催事项。5.托外加工之开单与进度跟催事项。6.制造批次用料之管制事项。7.交期异常反应及追踪，改善等协调处理事项。8.上级临时交办事项。采购股1.采购方式之设订及市场行情之调查事项。2.供应商、协力厂之访查、选择及决定事项。3.询价、比价、议价、订购与签约作业。4.托外加工之发包与载运事项事项。5.供应商与协力厂之联系，辅导与评价事项。6.供应商与协力厂基本资料之建立与保管事项。7.进料交期控制与逾交之跟催。8.进料品质、数量之异常处理。9.付款整理与审查。10.上级临时交办事项。仓储股1.库房料架之规划及整理与安全维护。2.材（物）料、半成品、成品入库之点检、登帐及储存保管事项。3.材料发放之批次管制及载运事项。4.进厂材料及托外加工不合格品之退回及协调处理事项。5.呆、废料之预防及反应处理事项。6.成品之装箱打包与出货安排事项。7.库存品之盘点与帐务核对事项。8.提供有关库存之动态资料。9.上级临时交办事项。编制1人实际1人差异1人生产管理的机能循环经营目标生产目标工作研究（IE改善）成本管理品质管理工程管理品质维持等品质提高品质保证QA成本维持等成本降低交期确保等生产期间缩短存量减少提高营业额与营业利益率提高营业资本的周转率提高经营资本对营业利益率企业的存续与发展生产计划与管制之关系生产管制生产计划生产管制生产计划生产计划与生产管制之关系生产计划（PLAN）系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。「生产管制」（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成「时间、数量、品质、成本」之配合。生产计划与控制之概略程序生产管制中期方针短期方针利润计划销售计划生产计划途程安排预算计划日程安排负荷分析工作指派进度跟催长期计划（产销配合）生产计划的意义与内容生产计划生产规划（广义）生产安排（狭义）生产量计划产品库存计划设备投资计划主要原物料预算研究发展计划制造成本预算负荷安排途程安排日程安排负荷分析（LOADING）亦称：3M分析Material材料Man人员Machine设备一、材料分析（Material）1.产品构成分析零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重备注2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外购何者成本较低B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应E技术:自制时是否有此等零件制造的技术F设备:自制时是否有此等零件制造的设备3.物料计划展开与管理:A物料计划的意义与功用所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料计划,必具有下列各种功用:1)良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动.2)采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象.3）财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度4)物料管理部门藉着“物料计划”得以控制物料之库存,减少呆料之发生,使得资金积压现象得以减少.5）良好的物料计划得以消除生产线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去.B物料的分类:(A)类～材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很高.一般是指项目占10%左右,而价值约占70%左右之材料.这类材料属于重要材料,因此,对其存量管理控制特别严谨.B)类—材料项目占总项目比率不多,约占25%左右,而其价值占总价值的比率次高于(A)类,约为20%左右.这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度,仅次于(A)类材料.C）类—材料项目占总项目的比率最多,约占65%左右,但其价值占总价值的比率最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本.A类存货B类存货C类存货10%70%25%20%65%10%%项目价值项目价值项目价值70价值百分比2010102030406080100CBA102565项目百分比A类存货：项目占10%，价值占70%B类存货：项目占25%，价值占20%C类存货：项目占65%，价值占10%物料ABC分析卡1.将所有物料库存项目先建立ABC分析卡物料编号：单价（a)每年预计使用量(b)√A每年使用金额（A）=(a)×(b)2.ABC分析卡依「年使用金额」大小优先顺序排列3.将顺序后之ABC分析卡上之资料登入ABC表上区分项目单价全年使用量全年使用金额编号%a×b=AA累计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，4001，543，77575.377.880.034353625.226.026.727.023.03.5120kg140磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.9C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.412913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，659100100100（元）（a）4.将ABC分析表上之物料项目予以划分「A、B、C」之类5.制作ABC分析汇总表类别预计年使用价值项目项目百分比累计项目百分比预计年使用量总值年使用总值百分比累计使用总百分A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.06.绘制ABC分析图1009080706050403020100