生产经理培训《生产管理学案例教材》

生产经理培训生产管理学案例教材认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：[phone]咨询邮箱：[e-mail]颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址：戴尔公司的营销战略案例2：佛罗里达州的摩托罗拉普朗泰西工厂案例1：戴尔公司的营销战略无可争议，个人电脑市场的竞争非常激烈。PC已成为一种典型的必需品，各重要PC厂商的PC产品已经不存在或很少存在差异。但是，戴尔公司的个人电脑的市场份额却在不断地逐年增长，同时也获得了惊人的利润。无论是市场份额还是利润，戴尔公司都已成为PC行业的佼佼者，成为PC行业增长最快的计算机公司（1994-2001年，戴尔公司在PC市场的占有率从4.2%上升到了24.9%，远远领先于第二名康柏公司13.3%和第三名惠普公司的9.7%）。那么，戴尔公司的成功之道是什么呢？首先，这要归功于戴尔公司的直销模式。戴尔公司把PC直接销售给顾客，省略了不必要且没有效率的中间商，节省了大量消耗在中间商身上的成本。在最初几年中，戴尔公司的PC订单是通过邮箱接受的，现在戴尔公司已经在互联网上接受订单了。其次，借助于信息技术，戴尔公司采用根据顾客的要求定制PC的生产方式，只要3-5天的时间就可以完成从接受顾客订单到PC送入顾客手中的全部过程；此外，其价格相对合理，为顾客提供了高性能价格比的超值PC产品。戴尔公司成功之道的范例可以帮助我们更好地理解运营战略的理念。戴尔公司依据运营战略的理念设计并建立了一个很好的运营流程。在交货速度、顾客定制、质量和价格等方面与对手竞争，戴尔公司以整个顾客购买力的生命周期为基础，为不同的顾客提供不同的服务。（服务产生的巨额利润占到戴尔公司全年总收入75亿美元中的30亿美元）案例2：摩托罗拉普朗泰西工厂的竞争优势1993年，摩托罗拉公司通过对其120,000名员工的个人绩效评估，大大优化和简化了业务流程，节约了15亿美元的成本。虽然这个数字很难查对，但是下面的数据也能说明同样的问题：与1986年相比，即便是在员工数量不断增加的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率（员工平均销售额）也增长了126个百分点。许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，他们已停止了百万分之一的瑕疵标准，而取代以十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每2年使瑕疵率下降10倍，同时缩短生产周期使工艺流程的速度每5年提高10倍。公司质量主管理查德?布托在谈到这一质量水平时说道：“我们必须突破机器生产的极限。”其实对于员工的能力也是如此。佛罗里达州普朗泰西的兰德移动电话厂的生产主管杰瑞?米斯里威克，每天晨会上都只向车间主管们提一个要求：“好了，伙计们，告诉我你们都打破了哪些记录。如果你们不突破，就不会有进步。”但是，在过去的4年中，普朗泰西工厂除了屡屡突破主观们的忍耐极限外，没有任何正面的突破。那时候摩托罗拉需要10天的时间才能生产出一台新型的无线电设备。他们首先要决定生产的机型，然后分析师们做出对客户需求的详细预测，即使预测准确性往往很低。然后由劳动力便宜的马来西亚的“配套厂”生产零配件，最后运回普朗泰西工厂完成总装。最近，普朗泰西工厂的杰德生产线可以在2小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备（有超过500种选择的机型）。他们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入U型的流水装配线，托盘就会向制造机器人发出二进制的指令代码，而负责监控的员工则随机地巡查这个过程。普朗泰西工厂还有一项很有用的创新：他们发明了一种电脑控制的焊接工艺，有效地避免了由工具调换产生的成本和时间浪费。摩托罗拉现在正在对马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使他们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。分析思考题：摩托罗拉公司凭借怎样的运营能力在市场上获得竞争优势？产品开发与设计案例1：吉列新型女用剃刀案例2：汉堡快餐店的运营流程案例3：飞机制造公司采用并行工程案例4：日本的产品开发案例5：产品开发与改进之争案例1：吉列新型女用剃刀维纳斯（Venus）——吉列新型女用可水洗剃刀于2001年3月进入市场，在6个月内就占领了女用水洗剃刀45%的市场。吉列对维纳斯剃刀进行了众多的创新设计，以期给人们一个全新的女用剃刀的概念。维纳斯的开发采用了吉列的50多个专利。虽然吉列采用了一些现有的流程来制造维纳斯，但吉列在研发和制造中还是投入了3亿多美元。维纳斯成功的另一主要原因在于把一些供应商整合起来一起设计，并制造了可在零售商店出售的独特包装。一直以来，吉列公司非常擅长于把新产品导入市场，在同行业中占有并维持着很大的市场分额。吉列公司剃刀的销售量是其他公司的5倍。在使用剃刀的美国女性中，大约71%使用吉列的维纳斯，而所有这些产品的利润率都接近40%。与其他日用品（例如，除臭剂的利润率仅为7%-9%）相比，吉列剃刀的利润率之高令人震惊。这都归功于吉列对产品与流程的研发、制造和与供应商之间的良好的紧密合作，从而使新产品能够不断快速且经济地成功进入市场。吉列预计其女用剃刀地销售总额将达10亿美元，其中相当大一部分销售额将由维纳斯获得。分析思考题：产品设计与开发在企业发展和竞争中的重要性？案例2：汉堡快餐店的运营流程在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的三明治食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度（如偏生、半熟或完全熟透），并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这样传统的方法制作的汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客订单后才开始制作的，因此，用这种传统方式制作汉堡包需要一个相对较长的交付期。20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后的温迪的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。(比较图见课件)分析思考题：不同的生产（运营流程）对企业竞争优势的影响？案例3：飞机制造公司采用并行工程航空武器装备的研制长期以来一直采用传统的串行工作方法，遵循“方案设计à初步设计à详细初步设计à详细设计à试制生产à试飞鉴定à设计修改”的流程。由于在研制设计的早期不能很好地考虑下游可制造性、可装配性、可维护性、质量保证等多种因素，使所研制地产品存在很多缺陷，就必然会要求对设计进行反复更改，造成设计改动量大，研制周期长、成本高，不能快速形成批量生产能力，不能满足国防建设地需要。如果以飞行整个设计过程中改善工艺性所获得的总效果为100%计，根据俄罗斯实验设计局以前的工作经验，各个设计阶段对改善构造工艺性的作用分别为：初步设计阶段可达35%，详细初步设计阶段可达40%，详细设计阶段约为20%。美国波音公司的研究也表明，在飞机设计阶段改善飞机构造的工艺性，能够减少工程更改、错误和返工，从而极大地降低了飞机研制成本，缩短研制周期。波音公司在波音777机型的研制过程中成立了238个协同工作小组实施并行工程，采用了全新的“并行产品定义”的概念，并采用全球广域的异地无纸设计和制造技术（全数字化定义和数字化预装配），其结果是使飞机设计制造周期大大缩短，从波音757、767的9—10年，缩短到波音777的4.5年，并实现了从设计到试飞一次成功的目标。分析思考题：在产品设计过程中应用并行工程的优缺点？案例4：日本的产品开发日本巨大的工业团体“表里不一”，它们并不开发自己所有的系列产品，也不自己生产。事实上，这些大型企业更像“贸易企业”。即不自己设计、生产产品，它们实际上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂设计和制造过程系统。你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品——甚至也不是它们开发的产品。这些产品差不多都是由他人设计，他人组装，他人把产品装入印有企业名字的盒子内，再运给分销商。这种过程是不是有些不必要的复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么它们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？它们当然也生产——但仅是部分而已。例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量地生产。它们的工厂每年生产上百万这样的产品。但为得到公众的认可，企业必须不断重复设计一些产品——如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。重新设计意味着重新安排生产线工具、设备，意味着需要新部件和许多其他物件。某公司预计某产品在几年内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。所有这些在整个产品系列的生命周期中不停地循环。虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。因此，它们将许多这种工作承包给承包商——某些可信赖的小企业。这些一年面临3～4次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件的设计和制造分包给更小的企业。这种分包金字塔会有多大呢？有一个电子公司在其工业组内有超过6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。分析思考题：日本产品开发方法的优、缺点是什么？案例5：产品开发与改进之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业，1992年产品销售额为3000万元，1993年3400万，1994年预计可达3700万。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。会上，有些经销负责人指出，农机产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为MechanicalEngineer的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完各人的意见后，心里便很快算了一下，新产品开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月；增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并需要对工人进行新技术培训，投资又进一步增加。袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。分析思考题：1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2.如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？设施选址与布置案例1：波士顿科学公司在爱尔兰的选址案例2：美国新型加工工作不在工厂里案例1：波士顿科学公司在爱尔兰的选址波士顿科学公司（BSC）是一家一次性医疗器械制造商，总部在马萨诸塞州的纳提克。公司强调顾客支持的重要性，因此决定在快速增长的欧洲市场上设立分厂。分析了欧洲大陆和英国几个潜在的备选地址后，BSC公司选定爱尔兰是最合适公司运营的地点。选择爱尔兰的原因很多，其中包括：1、爱尔兰是个政治稳定的民主社会，与美