生产运做管理培训

生产与运作管理思念食品股份个性化培训（十二门系列课程之九，2003年12月）目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式1.生产和运作管理概述•运作管理的含义•运作管理的目标与基本问题•运作管理与企业竞争力•现代运作管理的新趋势愿景和战略（资金筹措）财务活动技术活动供应活动生产活动（利润分配）财务活动实现目标企业基本活动销售活动1.1什么是生产与运作活动？•生产：将资源转换成产品或服务的过程。•运作：与产品或服务生产有关的所有活动的总和。•国外已将《生产管理》转变为《生产与运作管理》或《运作管理》。意味着生产管理领域的扩展，从传统的对物质产品制造活动的管理，发展到包括非制造性的服务活动在内的所有业务的管理。从内容上，除了充实服务系统的管理外，把侧重点转向企业高中层的管理活动，强调了生产战略、产品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决策问题，增加了TQM、MRP、JIT（及时制）等新概念。生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment顾客的参与产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地实施信息反馈变换过程12345生产与运作活动过程生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级1.2生产与运作管理的目标和问题在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当数量和质量的产品和服务。目标生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理•质量•成本•时间•服务（2）资源要素管理•设备•人力•物料•信息（3）环境要素管理（1）产品要素管理•质量(Quality)—保证和提高质量•时间(Deliverytime)—适时适量生产•成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润•服务（Service)—提供附加服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理•环境（Environment)—考虑对环境的影响问题1.3运作管理与企业竞争力•运作是企业创造价值的主要环节•企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源•企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多1.4现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式2.生产（运作）战略•运作战略与企业战略之间的关系•产品组合策略•产品竞争策略与服务竞争策略•纵向集成与虚拟集成2.1运作战略的基本概念什么是战略？泛指重大的、长期的、带有全局性的或决定全局的谋划什么是生产运作战略？在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业战略之间的关系是什么？运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业集团战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略生产运作战略的内容企业战略生产运作战略决策●产品战略决策●竞争战略决策●生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策●生产计划●生产作业计划●项目管理●质量管理●后勤管理生产运作系统设计决策●生产系统的合理布置●生产能力●生产技术准备与管理2.2产品组合策略含义:根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对生产品种、生产量所做的组合和调整表2.1分级加权法(A)(B)分级主要考虑因素权重很好40好30尚可20不好10坏0(A)(B)销售0.208竞争能力0.052专利保护0.052技术成功的机会0.103材料(有无,好坏,及时供应)0.103附加价值0.103与主要业务的相似性0.206对现有产品的影响0.202总计1.0029如何进行产品组合？投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？波士顿矩阵：四象限评价法•概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法•步骤：①确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占有率）高低的标准②作四象限图，将产品分为四类③作出对策相对最大竞争者X的市场10%20%风险（问题）产品明星产品瘦狗（失败衰退）产品现金牛（厚利）产品放弃①②③④⑤⑥⑦⑧0.1X1X10X销售（市场）增长率2.3竞争策略•竞争策略的意义确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力•什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。成功企业的共同特点•抓住一个竞争优势•坚持其强项－麦肯锡公司把竞争重点放在何处？成本？质量？•高设计质量•稳定的质量时间？•快速交货•按时交货•快速开发新产品柔性？•顾客化产品和服务•品种和产量的柔性服务竞争策略服务竞争要素与产品竞争要素有什么不同？可得性个性化质量方便性声誉价格可靠性速度安全性服务竞争策略之一：价格策略•服务价格难以采用以成本为基础的定价法•服务价格取决于服务的价值而不是服务的成本服务竞争策略之二：留住客户策略•对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务•开发一个新客户的费用是留住现有客户的5倍•现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉•长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累？如何留住客户？服务竞争策略之三：挽回失败策略•失败的服务往往难以用制造业企业的“三包”方法来挽回•顾客至少需要12次好的服务体验才能抵消一次差的服务体验•公司收到一个顾客的抱怨意见，可能意味着还有19个不满意顾客因各种原因未抱怨•大多数公司将95％的时间花在确认顾客抱怨的问题上，只有5％的时间用来寻找顾客抱怨的原因•企业所做的消除顾客抱怨的50％的努力使顾客更加不满意如何挽回失败？•鼓励顾客抱怨•快速反应•员工培训和员工授权•具体处理–折扣，纠正，与顾客沟通，替换，道歉，退款，优惠卡…….2.4纵向集成与虚拟集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送向后集成向前集成纵向集成纵向集成与虚拟集成（续）订单接收企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客纵向集成与虚拟集成（续）企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输目录1.生产和运作管理概述2.生产战略3.生产管理4.供应管理5.设备管理6.产品研发管理7.质量管理8.准时制JIT等先进生产模式3.生产管理•3.1生产计划管理•3.2持续改进和现场管理3.1生产计划管理划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内容（1）生产什么东西—产品名称、零件名称（含质量）；（2）生产多少—数量或重量；（3）在哪里生产—部门、单位；（4）要求什么时候完成—期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准三种主要的生产计划•综合计划•主生产计划•物料需求计划生产运作计划的制定程序市场需求订单预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配（1）综合计划(生产大纲)•对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述–产品：以系列为单位–时间跨度：年、几年–计划时间单位：月、双月、季？如何制定综合计划？基本关系式•库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量1月2月3月4月需求量20204040生产量30304040库存量2030404040其它约束条件•物理性约束条件：–设施空间限制–生产能力限制•政策性约束条件：–经营管理方针上的限制成本•人员成本•库存成本•订单积压和缺货成本制定综合计划的优化方法图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3生产能力计划（单位：千加仑）季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存1450902051024509020040037501502000445090110300（2）主生产计划(MPS)•确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量–最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品–计划时间单位：周(旬、日、月)？事例:如何为TR公司制定一个最优的主生产计划？如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源约束条件是否满足MPS方案物料需求计划NY期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222-1880周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+