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2016年6月一、日工作流程二、什么是管理三、品质处理的八个步骤班长日常工作内容流程一、工作开始前1、检查员工是否提前10分钟到达现场并排队，作好上岗前准备；3、检查看板当日生产目标是否明确；4、查看当日材料需求状况及设备、工具、工装等是否齐全。2、检查现场环境卫生；二、晨会1、保持上班前工作气氛，查点人员到勤情况；5、有无新员工，新员工是否标识；7、宣布当日目标，检查作业要点；2、晨会，5—10分钟；4、督察员工工作服、胸卡、上岗证等是否穿戴整齐并合乎规定；6、借出、借入人员定位安排；3、临时缺勤人员补充调整；8、总结昨日生产情况，说明注意事项要点；三、作业时现场把握4、相关记录是否按规定方式填写；1、第一轮：生产线是否准时开工流水线线速是否符合标准工时；2、督促员工于规定时限内就位工作岗位；3、工艺和各类表单是否正确挂放；5、第二轮：员工情绪状态；6、生产线上严禁进食，私人物品不可放置于工作现场；7、注意人员之纪律，不可大声交谈、喧哗及在现场奔跑；8、第三轮：作业人员是否依作业标准进行检查生产进度是否正常，出现异常立即向主管汇报,保持生产线整洁随时注意材料是否掉落，督促员工养成良好的习惯；9、抽检产品品质，配合QC人员，主动督导品质；10、物料、在制品、辅助工具等是否定位摆放；11、有无产品堆积情况，物流是否通畅；12、督促员工按作业指导书作业，并随时设法改善，杜绝一切浪费；13、寻找当天态度、技能最差者，发展能力强的员工，您的员工是步步否有闲暇？工作速度是否合乎要求，鼓舞士气、适时调整进度；14、随时检查员工一切是否在掌握中，包括作业方法、速度、品质等；15、多听、多看、多观察，注意团体气氛，设法调节，并引导到良好的方向安排次日工作，并准备妥当，发现问题及时报告上级与技术的沟通；16、寻找并排除安全隐患，危险设备的操作应多加注意发现问题应立即呈报主管；四、下班前当日总结与激励1、计划好次日工作内容、人员安排、材料供应（下个班次）状况；2、当日处理管理者指示与员工反应的问题；3、查看当日目标达成情况及时填写生产交接本、各类日报表，生产看板的填写；4、依据标准实施5S活动及设备保养；5、下班后电源、气源必须逐一检查，并确定一切安全无虑后方可离开，并督导清洁、维护及巡视安全措施；10、下班前向主管汇报当日工作状况进行自我评价及次日工作安排方向，重点，目标。四、下班前当日总结与激励8、了解本线管理指标，组织讨论改善措施；6、准时主导下班前总结会议，宣布当日目标达成情况指出不足及需改善点；7、对员工当日表现进行总结；9、组织品质圈管理活动，激励员工士气是否有新工作不了解，应尽快找到答案；一、上班前•1．今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？•2．今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？•3．今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？•4．今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？•5．今天生产产品种类技术清楚吗？人员技术纯熟吗？•6．今天换线情形如何？•7．今天拟传达之目标是什么？•8．昨天实际生产数量、达成率、差异原因、不良数，不良原因及改善方法等。•9．各工作站点所放置物料足够吗？二、每天上班中•1．新制品首件检查？•2．生产线上须加强注意的工作站别、人员别？•3．生产线上人员士气及作业状况？•4．生产线上不良品是否过多？•5．生产线平衡否？•6．线上人员服装整齐否？•7．新人作业方式正确吗？•8．地上物料是否散落？是否适时整理整顿？三、休息或下班后•1．灯火管制做得如何？•2．机械、设备等电源关闭？•3．看板确实填写？数字异常掌握得如何？•4．收集检验及修护不良品资料？•5．工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。•6．明日请假人员？请求支援事项？•7．明日拟生产产品之物料？制令上特别注明事项？•8．地上及环境区域整理整顿？三、休息或下班后•9．班员反映的事项汇总整理？•10．今日须填写报表完成否？•11．今日异常事项之检讨？•12．人员缺席资料之整理？•13．机械不良之反映处理？•14．明日开会之报告准备？•15．本日作业异常及处理结果资料之整理？生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5P人People设施Plants零件Parts工艺Process计划与控制Planning&Control•一个古老而永恒的话题：什么是管理？管理方法企业文化、规章制度、工作规划、命令、控制、沟通、协调、教育训练、技术手段、工作标准、规范日常管理控制等生产管理的思路和方法输入输出人机料法上司下属动作决定现场品质管理的有效性自身监控分析改善预防合格品效率成本决定现场品质管理的可行性结果老板小环境大环境认识培训ASK三要素？态度知识技能教练日常化把80％的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。“以身作则、言传身教”，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。第一维度以身作则，言传身教第二维度观念教育，技能训练观念教育与思维拓展方法1、集体早会配合整体，宣导性的教育2、单独沟通、约谈深层次教育，涉及个人价值观念3、读书会/工作会专题性，启发性，讨论性4、参观访问取经，点化5、外派教育系统性第二维度观念教育，技能训练技能提升训练方法1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全局观2、职务代理：提升层面，培养系统性3、实习实践：积累经验4、研讨启发：开拓领域5、课堂训练：完善、巩固技能体系第三维度工作教练，绩效伙伴员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。第三维度工作教练，绩效伙伴培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：–三按：按图纸、按工艺、按标准生产–三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）–一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：–三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；–三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。人员的管理人员的管理•很重要的事：•1.考核结果。（没有考核就没有结果）•目标考核，对比考核等…(如一次检验合格率)•2.快速反应。（执行力）•生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？•3.鼓励品质意识。（从我做起）•今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！•4.扼杀借口。（成功的“捷径”）•我的下属比我还会找“借口”•5.沟通和汇报。•信息正确吗？恶意编造或未实际了解。为什么要协调？每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致；只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。工作是靠大家一起做的；•成为一名出色的主管有效沟通的2个原则：原则1:不争论原则你无法赢得争论十之八九争论的结果会是双方比以前更加相信自己是绝对正确。•成为一名出色的主管原则2：站在对方的立场考虑问题加强与员工沟通的“四解两容”四解：了解、理解、谅解、和解了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。两容：容人、容事即对各种性格的人都要包容，各种事都要都要拿得起放得下。自尊—尊重别人才有自尊请控制好自己的脾气和嘴巴.不可漫骂员工，如果我们失去了老员工，我们就失去重要的资源。如何减少协调沟通渠道，学习沟通技巧制定工作程序、工作标准规范、工作方法制定工作计划与目标组织内成员应建立职务意识请牢记工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效!管理三把剑1、杀不精益求精的人2、杀做事不彻底的人3、杀不培养接班人的人管理是修已安人的历程起点是修已：做好自律的工作终点是安人：人性化的管理在职场修炼自己，逐步提高层次1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算品质改进八个步骤“品质”始于教育，终于教育衷心感谢、祝福大家