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美日欧《生产管理》昀新培训讲义中国“博采全球管理精髓”论坛实录(价2800元)主办单位：由《中外管理》杂志、北京大学国际MBA、日本工业生产管理研究机构发起学习内容：主题1：流程管理革新(TPS/JMS推进)主题2：康明斯在中国市场经验谈主题3：将卡特彼勒全球商业模式带入中国的制造型企业主题4：融汇中外管理智慧,促进中国企业成长主持人：女士们、先生们，学术界、新闻界的朋友们，大家下午好！今天是6月9号，又是逢周六，是一个地地道道的黄道吉日，在此我仅代表我们今天论坛的四家主办单位，《中外管理》杂志社，北大国际MBA，日本中部产业联盟和理实国际咨询集团，对各位的来临表示衷心的感谢！今天其实还是我们高考面临结束的日子，我想在座诸位朋友，还有我们在华的不仅是外资还是本土企业都在面临一个大的考验。中国应该说已经成为制造业大国，但是还不是一个制造业的强国。仅仅一个“微笑曲线”，就使得我们很多中国企业没法做到笑逐颜开。另外随着更多国外管理理念的引进，对中国未来的走向都是不清楚的。与此同时，很多跨国精英也都看重中国独特的资源和独特的市场，因此也都纷纷在中国不断的利用中国独有的这份制造业资源。但是如何把中国的实际情况和自己已经磨炼了几十年的管理经验很好的结合，也是面临的一个不小的挑战。因此我们今天一起探讨这样一个话题，就是中国企业，中国制造业该如何看待我们今天探讨的全球精英管理思想，如何做到博采众堂，能使中国企业通过自身的制造，也能的获取非常丰厚的利润。同时，外资企业如何把自己的管理思想和中国的实际情况很好的结合，进而提升自己在全球的竞争力，今天的和谐就在于此。今天我们非常荣幸的邀请到九位在全球企业界和学术界具有非常高的造诣和影响以及取得卓越成就的嘉宾，他们百忙之中抽出时间和我们一起分享他们磨炼了一生的收获，在此我们一并用掌声欢迎他们今天的到来。大家知道汽车业是一个国家知识产权制造业，一个民族制造业水平的综合标志。日本的制造业，以及日本的汽车业在全球取得非常令人瞩目的成就。仅丰田一家他的年纯利大家美国三大制造商一年毛利的整合，这个成就是非常惊人的。到底日本的制造业管理，他的独特魅力在什么地方？以及我们中国企业如何学习TPS管理思想，你要注意哪些环节？这就是我们今天开始研讨的第一个话题。下面，我们掌声有请日本中部产业联盟执行理事，著名TPS研究专家佐佐木元先生。今天他演讲的题目是流程管理革新。佐佐木元：大家下午好！我叫佐佐木元。在下面短短的一个小时的时间之内，请允许我就日本经营管理进行一个简短的介绍和讲解。在此我也为有这么一个珍贵的机会跟大家交流，表示衷心的感谢！这一个小时的时间内，我准备就四个要点进行阐述。首先讲一讲我对经营管理的一个理解，也就是说作为一个思考的框架应该怎么定义和理解。第二点，在目前全球经营理念中，现金流的概念显得越来越突出，日本企业在现金流经营上有哪些思路的改善。第三点是在第二点的基础之上，机遇现金流经营的思路之下，目前现行管理会计他的谬误之处是什么。第四点我想讲一讲，在进行具体改善活动推进的时候，应该如何去着眼。第一点我先谈一谈我个人的一些认识，对于如何对经营管理进行思考，思考的框架是什么？我讲的内容在这个PPT上给大家进行一个简单的阐述，请大家看这个画面。首先企业需要不断解决自身存在的问题，谋求发展。我们把问题解决的词翻译成含义是这四个字，但是它沿用于希腊语，古希腊语它的词根是“如何解开缠绕着的线团”。这个缠绕在我们企业运营中间存在于各个方面和各个层面，比如说文化上的缠绕错位，认识上的缠绕错位，以及感情方面，人际关系方面，制度方面的等等。这种缠绕错综复杂的纠葛，既存在于上下级之间，也存在于部门和部门之间。在问题解决的时候，一般的一个思维定式先着眼于里面问题的因果关系。如果不能将这个因果完成加以很好的解析，我们进行怎么样的分析，问题都是得不到解决的。因此我认为在问题解决这个词里，问题和解决之间存在一对因果关系。但是，一般情况下，就我所见到的，在进行因果关系分析的时候，往往会产生非常多的问题评论家，叫做“问题专家”。无论是我们在运营中间的质量管理，还是成本管理等各个方面的管理，很多人专门从事于因果关系的分析，成为谈论问题的专家。很多人针对因果的分析制造数据库，制造报告，以此作为自己的工作，这种情况是非常多见的。我认为在因果关系中存在两个流程，或者两个过程，就是思考的流程和行动的流程。这个思考的过程或者流程，它包括很多技术性的，手法性的东西。在近两年半的时间以来，我每个月都要在中国待上相当长的时间，跟中国很多企业的经营高层进行了沟通和交流。这两年我跟各个公司的各位高层交流得到一个经验就是，每个公司在分析因果关系，进行问题解决很容易走到上面这条路，就是从手法、技法上寻求问题的解决。也就是说希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，希望通过它们来解决现在存在的这些问题。但是实际上不管你制作什么样的规则、规章、制度、手册、标准，如果没有去改变下面这个行动的过程的话，问题是不可能得到根本性解决的。在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。我在这里想问大家，中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就我们的人才，培养我们的员工大家是怎么想的？因此我也希望大家能够好好的思考一下，认识一下日本“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育我们的员工，培养我们的人才，这样一个理念它背后的东西是什么？我想首先它是意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个在实践活动中造就我们的员工和人才，应该说包括这两个方面，一个是行为的过程，一个是沟通的过程。因此我想提醒各位，或者告诉各位，在中国制造业企业，如果真正想让我们生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变我们行动层面的东西，我们的领导行动是什么？我们沟通行动是什么？如何改变他们？我们可以这样去认识，思考的流程或者过程相当于一个外形，这个外形包括规则、制度。行动的流程它实际上是型下面的这个土，意味着土壤，我们的风气、文化、风土。上面这个刑法的刑作为一个规则，加上下面土壤的土，就是土字底的型，它包含一种文化底蕴的模式。我想这就是我们所说的“管理思路。我想借用一下中国传统思想里面一个表述方式，在阴阳的学术里面上面应该是阳，下面就是阴。阴阳合二为一就成为一个活生生的组织体，生命体。我希望大家再来思考一下这么一个型的模式，引导他们的是什么？我认为是目标，目标、计划和预算，是让这个型不断运转起来的一个重要的原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的汽车的话，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱，变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小PDCA的齿轮。日常管理的这个齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，它一个月就有一个PDCA的循环。目标和计划它们两个是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化，预算我认为就是这辆车的燃料。我再给大家阐述一个我的认识，引领一个型的模式向前不断发展的就是目标、计划和预算。通过它的引领，让它在不断往前发展过程中就会从这个思路上进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为我们中国企业所需要解决的，或者所面临的问题非常非常多。我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工他的作业里面吗？要说到计划的话，我们的营销计划，我们的采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契呢？部门和部门之间是否没有高强壁垒？预算对于我们管理人员，对于我们管理层而言是漠视管理的工具。预算应该说是推动我们业务向前发展的动力之一。但是我们的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门环节。所以说，我们的预算是否能够成为诱发，推动我们现场各个部门环节进行业务积极活动的动力呢？这是我对这个问题解决的一个基本的思考。第二点我想谈一谈现金流经营的思路之下，我们的改善应该是如何可它联系起来，或者说它们的关系是什么？我跟众多的企业经营高层进行沟通，大家都对现金流非常熟悉，而且非常重视。但是，真正具体到我们公司里面现金流应该如何看？如何跟我们企业活动联系起来的时候，我发现大多数企业经营高层并不能够具体的从的情况里分析。中间这个大的上面写着借贷对照表就是B/S表，对一个企业而言这个B/S是基本的报表。在右边这块昀下面一行是剩余资金的项目，剩余资金它的一个明细或者内容展开就是盈亏平衡表。对一个企业而言，剩余资金表示的应该是他的企业价值，他的利润，他的剩余价值。在资产这一栏里面有现金存款这一项，把这个现金存款这一栏展开的话，它的内容就是现金流计算书。现金流计算书包括基本内容是这样，营业的现金流、投资现金流、财务现金流以及存现金流。这个现金流可以理解为企业运营效率性的这么一个具体体现。这个对照表乘以盈亏表，就是他整个企业运营的效率。这里面就有一个问题，我们所经营的改善，他的结果在财务里面是如何体现的？在企业生产现场有各种各样的改善活动，比如说设备的保全，次品和不良品的金绍等等。工序和工序之间的拉近、连接等等。改善的结果是不会出现在它的盈亏表里面的，改善的成果实际上应当体现在现金流计算书里面。现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，将丰田生产方式在盈亏表里的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解，我们的改善活动实际上它的成果是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在还仍然存在一个问题，我们绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。但是实际上是存在这么一种状况的，看着帐面上有这么一个收益和利润的，但是这个是怎么做出来的？是通过贷款生产大量的库存，然后将这个成本摊平到这个库存上之后，这些帐面的利润就能够算的出来，实际上利润是这么产生的。好多企业应该都存在这么一种状况，一到年底就发现仓库里面的库存非常多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得这么一个帐面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点，对一个企业而言成本和费用是不同的概念，你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，他就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就越难看。从财务现金流角度进行对冲的现象就非常多，运用财务现金流。因此我想跟大家说说我的第二个论点就是，我们的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是从全球制造业来看，有一点是根本上的错误，我可以讲99.9%的企业在这个关系上或者认识上是错误的。这是什么呢？就是目前先行的管理会计和准时化生产是无法联动或者不相关的。我们从制造部门和营销部门的关系这个角度来看一下，一个企业制造部门在制造的时候，都存在着标准时间和标准成本这个概念。在生产部门和营销部门之间，存在一个结算价格，这个标准成本，或者基于标准时间的标准成本转化到营销部门之后，就是他的产品成本，或者叫做销售成本。对于生产部门而言，如果能够以低于标准成本的成本进行生产的话，他就能够获得制造利润。作为营销来讲，在产品成本或者销售成本的基础之上，他能够卖多高，也就是说能够获得多少利润，是他能够贡献的内容。但是可以说在所有企业里都存在这么一个问题，在所有的制造部门进行生产的时候，他都要以高于标准成本的实际成本进行生产，他不可能低于标准成本。我们看一看为什么是这么个状况。我们可以把这个框理解为一个工序，目前先行管理会计在计算加工成本或者制造成本的时候，仅仅以加工时间来进行摊平或者费用的计算。但是，实际情况是，在这个加工时间之外存在有很多停滞时间，比如等待加工时间，比如员工停工的时间，比如等待搬运时间，比如设备故障或者发生次品的时间。也实际上是讲明了一个思路，就是说目前成本计算方式是二维的，就是物料的量乘以单价就是成本。这个二维的或者二次元的计算，它可以以一个面积来表示。目前这个改善我从准时化的思路上来讲要缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将工具和工具之间的滞留库存减少或者排除掉。但是，这里有一个问题，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬