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生产计划与物料控制金刚石工具物流部培训是最大的福利不断地掌握新知识，不断地充实自己，以应对一日千里，飞速发展的世界，而培训是最直接、有效且收效最快的方法！滚石不生苔，转业不聚财不要过多的考虑过去和将来先把做好！正确的面对每一天的工作！1、用自己的诚实劳动为社会创造财富，为自己创造美好人生！2、养成审慎准备的习惯；3、规划好自己的工作；4、养成不断学习的习惯；5、投入多少，收获多少；如何对待工作压力？1、天底下没有100%正确的人；2、有些事情是可以改变的，有些事情是不可以改变的；3、不要太在意别人对你的看法，因为有各式各样的人，就有各式各样的看法，你不可能一一去满足；4、做你所学，只要你认为是正确的，从容地发挥最佳水平。人格三层次行为感觉思想知识、技巧、经验与态度知识、技巧和经验可以从别人那里学会。唯独态度无法从别人那里学到，因为它完全由人的主观意识控制。请端正你的工作态度。结论思想与行为相互作用并影响选择有益的朋友防人之心不可无要有强烈的好奇心凡事都得乘早保持高度的自信心要懂得照料自己经常保持微笑学会和各种人愉快的相处学会宽恕他人常和别人保持合作,并从中获得乐趣用快乐面对每一天的工作！用宽容打动每个人的心灵！用理解塑造美丽的世界！第一讲：生产基础理论1.1生产计划的内涵Ω“生产计划”就是生产的综合进度安排，根据各种不同的生产作业流程而在投入生产前，就设定的生产任务完成时间的序列，并设定生产所需的人力、物力和财力，所需生产的品种、质量、数量、规格等产出要素。Ω简言之，生产计划是一种决策，决定何时、何地，生产何物及其产量。Ω生产计划工作关系到一个生产系统能否在一段时间内充分发挥其应有的作用。生产计划寻求的是一种生产力，它既能满足用户需求，又降低人工和物料成本。1.2物料控制的内涵“物料控制”（MM,MaterialManagement;MC,MaterialControl;PMC,ProductionMaterialControl）就是对生产所需物料的采购、物流、储存和陪送进行科学合理的关六和控制，以达到有效、节省和安全的目的。物料控制管理的最高目标是：在确保生产时有足够物料可用而不中断供应的前提下，使物料的储存、运输、陪送和搬运诸项成本降到最低的限度（即挑战物料零库存的极限）。物料控制的好坏直接影响到生产能否顺利实施，也影响到生产周期和销售的交货周期。1.3当代生产计划与物料控制面临的挑战都说中国将成为世界的加工中心，享受发展机遇的同时我们也要正视面临的挑战。主要挑战来自全球竞争，竞争的成功关键是以比竞争对手更低的成本、更高的质量和更快的速度，满足拥护的现时和潜在需求。也就是说生产的成本要低于竞争对手，这就对物料成本的合理控制提出了更高要求。而更快的速度则要求生产计划与销售计划的有效甚至无缝衔接。其实生产管理的重点在于生产计划的合理性和物料的科学控制。第二讲三大生产计划模式2.三大主要生产计划模式订单拉动型生产计划预测推动型生产计划订单和预测混合型生产计划2.1.1订单拉动型生产计划的主要特征每次安排生产计划时，都是按照拥护所需求的式样、品质、规格、数量等进行生产的计划、组织、协调与控制。订单拉动型的生产计划多为多品种、少批量的生产，工作量不太稳定，生产计划变更频繁，机械运作效率较低，所需的物料除了部分通用件和标准件外，需要每次订购，因而对生产计划和作业人员的熟练程度要求较高。但由于是接到订单再安排生产，从而有效地避免了物料的库存积压，很有利于有限资金的健康流动。2.2.1预测推动型生产计划的主要特征依据历史数据，对不确定的市场需求，对产品的式样、品质、规格和数量等先做预计，再进行生产的计划、组织、协调与控制。食品、服装业尤为明显。预测推动型生产计划多为大批量、少品种生产，产品的设计在一定期间内是定型的，所使用的机械设备大多数是专机、单功能机。工厂的布局也基本上是依产品类型来进行。加工过程所采用的流程作业方式是专业化、细分化。物料的采购难度也不大。关键是需求预测的准确度。2.3.1订单和预测混合型生产计划特征这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。其作业流程图如下：生产计划库存数据销售订单快速出货2.3.2订单和预测混合型生产计划示意图计划模式MTO+MTS批次生产品种批量适中第三讲清除生产计划障碍3.1影响生产计划顺利实施的两大障碍影响生产计划顺利实施的两大障碍是：物料品质物料交期清楚障碍的解决方法：物料品质控制九大原则确保物料交期的六大措施3.2确保物料交期的六大措施分批生产，首次的批量（Lot）可少些，以确保周期根据生产进度表（如甘特图GanntChart）早期发现巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人确定供应商有足够能力按期交货（不超过实际能力）确认生产计划与供应商的足够沟通与计划的一致性3.3生产计划的两大子计划生产量计划生产量=计划生产量（订单量-库存量）/（1-不良品量）×合格率生产日程计划第1工位第2工位第3工位第4工位第5工位第6工位负荷工时100120110130125130能力工时85120100140120135差异工时-150-10+10-15+53.5生产计划决策的信息来源市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）供应链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、包装、交货、财务等与生产计划有关的信息总之，生产计划的信息是上述三大信息源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模式，并不断提高生产计划的可操作性。第四讲长中短期生产计划管理4.1生产计划系统包含了哪些内容？生产需求预测中期生产计划生产作业计划生产物料计划生产能力计划生产设备计划新品研发计划生产信息反馈4.2生产计划对经营有何作用？能充分利用生产能力和其他相关资源保证按质、按量、按品种、按交期完成订单4.3长期生产计划有哪些主要任务？产品决策生产能力决策选择竞争优势4.4中期生产计划有哪些主要任务？需求预测年度生产计划确定品种、质量、数量、进度指标4.5短期生产计划（生产作业计划）有哪些主要任务？安排每一个生产细节生产作业计划就是生产计划的具体实施计划，就是把生产计划规定的任务一项一项地具体分配到每个生产单位、每个作业中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一轮班的工作任务。4.6如何确定不同品种的优先生产次序？将生产的多种产品按销售收入和利润优先列表排序。对于销售收入高、利润大的产品给予优先安排生产。同时必须充分考虑到PLC（ProductionLifeCircle，产品生命周期）。4.7生产计划的四个最基础概念：批量：就是相同产品一次性投入和产出的数量。生产间隔期：又称生产重复期，就是前后两次生产投入或产出的时间间隔。生产提前期：产品在各生产环节出产的时间同成品出产的时间相比所要提前的时间。在制品：企业从原料、外购件等投入生产起到检查合格办理入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件，就是在制品。4.8为何要做生产进度的预计分析？在规定的生产计划期结束前，根据生产进度统计资料所反映的计划完成进度，对本期生产计划指标可能完成的进度，作一种科学的预测，再根据预测结果，采用不同的生产调度措施，适时做出增加或减少投料的决策。5.1生产物料控制主要有哪些任务？编制物料采购计划搞好物料仓储管理保证生产技术进步促进生产技术进步努力提高物料周转率努力降低物料供应费用5.2库存状态信息包含了哪些主要内容？当前库存量计划入库量：正在执行的采购订单或生产订单，在未来某个时间周期的入库量。订货和生产提前期订购批量安全库存量：防止因需求或供应波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中保持一定数量的计划库存量。5.3我国企业常面临哪些生产计划混乱现象？客户天天催货计划部门频繁更改生产计划生产部门时而待料、时而通宵加班品质老是上不去生产制造率低下5.5造成生产计划混乱的原因是什么？销售部门未能及时进行销售预测和销售计划的更新销售部门未能及时进行订单评审以防订单取消生产部门未能进行完善的产能分析/按生产能力接单计划部门的生产计划与销售部门的销售计划未能同步物料计划与生产计划未能协调同步进行物料进度经常延迟或品质经常不良（不达标）5.6造成生产计划混乱的原因是什么？关键机器设备保养不善，经常出现事故修理时间长。生产过程中品质不稳定，频繁出现返工或返修。生产进度控制不好，未能与生产计划同步。紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。实际生产能力未能达到预定的标准生产能力。6.1什么是生产与物料控制(PMC)?生产及物料控制(Productmaterialcontrol)一般它分为二个部分﹐一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划﹐请购调度﹐控制以及查核采购部是否少采购﹐多采购……等.6.2.良好的生管与物控做那些工作?生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门﹐不管是计划﹐控制协调等方面都一一到位﹐应做到那些﹕（1）.要建立完善的生产与物控体系﹐(即从接单到出货的整体运作程序).（2）.要与销售部门研讨较合理的短﹑中﹑长期销售计划.例如﹕a.外销(外贸)的公司﹐这是以订单接单方式﹐而大部分的客户都会有季节性的问题﹐因此就有淡旺季﹐这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少﹐以及下年度的产品新旧比率是多少﹐来做长期计划的规划﹐才不会饿的很饿﹐饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)﹐这种公司的销售是以库存来做调整﹐此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。（3）.要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据.例:a.公司的设备有多少部(台)b.每个工序的工时(标准工时).c.生产车间的配合问题.d.生产车间的人员是否足够.e.供应商的配合问题.f.模具的问题.（4）.要在生产前做好所有的生产排程(月.周).例﹕a.所有排程必须经过产销协调后的信息.b.内销滚动式的排程﹐要依据销售状况的协调.c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调﹐在安排排程.（5）.要做好生产计划﹐必须做好物料控制.例:a.良好的计划﹐没有好的物料控制﹐也是没有用的.b.物料控制在计划前﹐必须查清楚所有物料﹐而且所查出的物料﹐必须确认是良品﹐以及要亲自去看到﹐摸到.否则会有问题﹐采购后生产前﹐要追踪掌控进料状况,才不会停工待料.（6）.要掌控生产进度﹐一但有落后或质量问题﹐要及时沟通.例:a.进度落后的解决.b.技朮上的问题.c.质量的问题.d.设备机器故障时的问题.（7）.要掌控新品生产的一切数据与追踪.例:a.技朮部的图纸﹑BOM﹑模具……等.b.业务部的说明书﹐纸箱唛头﹐条形码﹐菲林…等.c.设备科的机器﹐工具……等.d.人员的培训问题.6.3.生产与物控做得不好﹐会造成什么后果?（1）.生产计划排的不好﹐全公司跟着乱﹐会变成头痛医头﹐脚痛医脚成三不像.（2）.生管计划排的不好﹐会造成物料仓库爆满﹐现场没有空间.（3）.生管计划排的不好﹐会增加成本﹐浪费人力﹐资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.（4）.生管计划经常变更﹐品质会跟着下滑﹐而且也会经常返工﹐直接对员工士氣受影响外﹐生产循环乱成一团.（5）.生产计划时常变更﹐采购部与供应商无法跟上脚步﹐而我们乱﹐供应商也乱﹐因此停工待料即不断发生.（6）.物控做不好﹐会产生料不足与过多﹐造成重工﹐停工……等状况﹐过多造成呆滞料增加成本﹐严重资金紧张.（7）.物控信息提供不对﹐量的错误或交