生产计划与车间现场力(100130)

合众资源集团1生产计划与车间现场力主讲:党新民2010.01.302课程内容一、精益生产生产计划最大特征二、车间现场力三、讨论管理改进方法3一、精益生产生产计划最大特征拉动式生产的含义：拉动式生产按市场需求拉动（就是这样做的）从最后装配工序拉动具体排产4生产管理（PMC）与制造管理分离5什么是制造管理与生产管理？所谓制造管理：就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规范要求，准时达成生产计划所谓生产管理：保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与权限。6制造管理追求什么？保证质量条件下、追求最大量例如：某设备有以下品种与数量品种需要数量A3B17生产管理追求什么？保证质量条件下、用最低库存、准时交货品种需要数量需要时间A14月2日B14月3日A24月8日好处:1、满足客户CS2、现金流快速周转好处：8什么是制造管理与生产管理？所谓制造管理：就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规范要求，准时达成生产计划所谓生产管理：保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与权限。9生产管理=生产与物料控制PMC（ProductMaterialControl）供应链管理=销售、生产、供应商与物流管理SCM（SupplyChainManagement）了解生产管理10限于工厂内的生产管理PMC生产管理=生产与物料控制PMC（ProductMaterialControl）材料筹措生产库存准备工厂库存流通流通库存采购生产管理PMC流通管理客户供应商11扩大到工厂外的生产管理（SCM）供应链管理=销售、生产、供应商与物流管理SCM（SupplyChainManagement）材料筹措生产库存准备工厂库存流通流通库存采购生产管理PMC流通管理客户供应商企业全过程的物流管理12生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产管理体系料齐采购仓储预定计划制造OQCFQC仓储市场部生产管理室计划报关手续确认生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化制造部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。流通部门：销售部、采购部将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应链管理（SCM=SupplyChainManagement）。13生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部计划组构成组仓库组仓库组14问题：先来的顾客订单不一定先交货评审后多订单如何汇总审核15典型改善：建立滚动计划改善前缺陷:按接单先后顺序排产2月分收到店面的订单可能是出现如下情景:工厂编制2月份生产计划1.2月01日A品号50件2.2月05日B品号100件3.2月15日C品号78件4.2月23日D品号39件缺陷：1.提前生产，但不用交货，占用场地，增加在库成品2.如果出现紧急插单，交期晚的将撤出生产，产品被迫下线，造成物料积压.同时挤占工作时间A品号50件2月交B品号100件4月交C品号78件8月交D品号39件9月交工厂将该月的接的订单全部排在一个月生产16滚动计划模型:按接单先后顺序排产→企划必须按交货期顺序汇总P/O1月2月3月4月5月6月典型改善1：建立滚动计划将2月接到的订单按交货期汇总给工厂店面工厂17美家给工厂的订单，客户交期实际为8.23号，而给工厂的计划完成时间提前为2.28号，这样容易造成在美家其他产品紧急插单时延单，而此产品工厂配料等前工序已投产，却需要搁置生产，半成品积压现场，造成丢失或重复生产。美家按接到订单的时间给工厂的计划，而没有按交货期实行滚动计划工厂计划要求2.28完其中2月计划有客户交期为8.23号改善前：从客户端来的订单按接单先后顺序排产18改善后按交货期顺序汇总（用软件）1920１、生产计划按线产能排产（按交期、线产能，将批次落实到每月每日），避免先到先排生产，而是按交货期排产，同时按线产能排产21案例：22在系统里平衡生产指令的方法如在12月4日（N-14日）前与分公司及客户初步商定A项目5台交货日期为12月18日A项目5台交货期为18日，应排入《生产指令平衡表》11日中生产，排入时，要确认在11日是否有预先的排程，确认有无超过最大产能。将合同数量排入《生产指令平衡表》中平衡生产能力【N-14日（4日）前】将合同输入系统，下达生产指令23一、如果没有预先排程，就直接安排在11日；可能出现的情形二、有预先排程，但再排入5台后的总量没有超过一天的最大产能，就可排在11日三、有预先排程，但再排入5台后的总量超过一天最大的产能，假如是8+4台，就要看11日排期的相邻的两天是否有空余能力再决定排在哪天24主生产计划示意图(MPS)主生产计划多个订单单个订单主生产计划能力需求主生产计划物料需求计划生产加工计划工作中心固有生产能力采购计划手工转入或自动排成能力平衡对比满足不能满足调整主生产计划仓库库存查询现有库存量库存满足物料需求不满足系统自动算出系统自动算出25N－1周N周N+1周N+2周五五五五计划制订日计划制订周期什么时候需要合同评审：1、定期制订计划的周五时对N、N+1、N+2周计划2、已决定N周计划后，临时加单或减单滚动式生产计划模式26272829二、车间现场力30案例:把中转库管理模式革新为什么有中转库?因为产能不匹配A工序8/8H24H工作/日B中转库16以上/日C工序24/8H第一类:一对一:第二类:一对多:A工序8/8H24H工作/日换品种时间长B中转库多品种库存/日C1工序Cn工序……31传统的中转库管理仅仅准确记录半成品数量,为生产计划提供保障并不担负拉动生产计划的关键点,半成品库房人员仅仅提供库存数据,不肩负生产计划的监控职责32各工段半成品混放在中转仓实木部件没有区分标识摆放中转物料区功能划分改善前缺陷：中转物料区仅仅是存放，虽然放的整齐，但不知到这些物料给哪里用，接下来要配送到哪里，不易查找33典型改善：中转物料按线划分机加工物料分类摆放，各工序生产时调拨方便软包上线产品摆放整齐，数据清晰改善后：按去涂装和直接去软包分两个大的区域，在去软包线区域按软包线细化区域。物料分类摆放，查找方便34根据区域划分就知物料去向物料去那一条软包线，就放在事先划定区域。标识清晰，去向明确35改善后：数据清晰，挑拨方便机加工调拨软包的物料分类摆放，数据清晰准确机加工调拨涂饰产品摆放整齐，保护到位典型改善：中转仓物料调拨时合众资源集团36以客户为导向布局,把中转库肩负生产计划的监控职责37库房设置区域位置是避免出错的常用手段3839404142物料放置的两种方式常见形式：按同一类物料集中在一起，不同种物料放在不同区域快速与现场可视化形式：按同一种产品（机种、品号）的物料集中放在一起，按生产需要的时间顺序顺次排放在同一区域43機種別入庫実施：６０～８５％→出庫効率向上（批次再小化可能！）入庫方式：按物料类别入庫方式：機種別（再大体规定物料类别）44练习一周时间7日×24H=168H有三条河流A、B、C，海拔一样，高度与宽度一样，呈水平流动A、B、C河流每小时公里均为流量为：1吨/HKMA、B河流中间均有两个水池C河流中间的水池数不定A河流中间第一个水池可蓄水8吨、第二个水池可蓄水4吨，流出原则为先进先出B河流中间第一个水池可蓄水40吨、第二个水池可蓄水20吨，流出原则为先进先出C河流中间水池可蓄水不确定，流出原则为先进先出A、B、C河流除中间水池以外的河流部分长度一样12公里（如图示）问题：1、A、B、C三条河水投入1吨从头流到尾时间分别是少？2、A、B、C每周流量多少吨？3、A、B、C河流中间水量吨数多少？45练习示意图水池水要先进先出8T4T40T20T1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM4KM4KM4KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM4KM4KM12KMA河流B河流C河流4KM46练习答案1、A河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？12KM×1T/H·KM＋8H＋4H=24H2、A每周流量多少吨？168吨3、A河流中间水量吨数多少？24吨，一周周转：168吨/24吨=7次水池水要先进先出8T4T4KM4KMA河流4KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM47练习示意图水池水要先进先出40T20T4KM1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM4KM4KMB河流1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？12KM×1T/H·KM＋40H＋20H=72H2、每周流量多少吨？168吨3、河流中间水量吨数多少？72吨，一周周转：168吨/72吨=2.3次48练习示意图1T/H·KM1T/H·KM1T/H·KM12KMC河流水池水要先进先出1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？12KM×1T/H·KM＋？H＋？H=？H2、每周流量多少吨？168吨3、河流中间水量吨数多少？？吨，一周周转：168吨/？吨=？49还有另一种Ｄ河流总长１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多个去向选择，有多少中间库存点不知道，库存量也不知道50Ｄ河流答案：全不明确1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？12KM×1T/H·KM＋？H＋？H=？H2、每周流量多少吨？？吨3、河流中间水量吨数多少？？吨，一周周转：？吨=？51结论：增加在制品数不能提高产能增加在制品数延长制造周期不设定各流程中可以停放点及最大停放量，制造周期就不可控制生产没有明确流向，靠临时随机调配，生产混乱不能提高灵活度生产没有明确流向，靠临时随机调配，无法识别生产瓶颈，瓶颈不断变化，生产失控52我们对策１：按工艺分虚拟线、每一条线明确主业、次业１、分N条线：明确不同（机种、品号）后下一个工序去向，减少按排生产随机性，使D变Ｃ河流状态２、考虑灵活性与生产平衡：每条生产线安排主业、副业，这样每条虚拟线增加重复性的生产，提高熟练度与效率。３、每条线提前２~3日再次滚动计划，提前确认物料，减少物料不准时带来困惑４、加快流转，每个工序完成后迅速转移到下工序，完成的半成品放在可移动小车上。５、现场每个机台先做什么，下一批做什么，到现场任何人都明白６、明确产能基础数据，为生产管理部排拉动计划提高基础数据，进而保证供应准时提高基础53每条线提前２日滚动计划，提前确认物料，减少物料不准时带来困惑确认物料54四车间问题１：计划和实际不一样周一上午１０点发出的各线计划同当时实际现场做的全部不一致如果有插单或变更某一条线生产计划：第一步：确认物料可以变更后，先口头通知第二步：将现场旧计划收回，现场放置原物料上，张贴标识：“因ＸＸ原因，暂不做”第三步：修订计划，将新的计划放到现场第四步：协调暂不做批次何时做，在那条线做，将现场放置原物料上，张贴标识变更，明确写出上述内容：“于Ｘ月Ｘ日Ｘ班次在Ｘ机台生产”现场所有物品都有标识，标识和实际必须１００％一样坚决杜绝“挂羊头买狗肉”55问题２：加快流转，每个工序完成后迅速转移到下工序有了虚拟流水线，每个机台和工序生产必须按虚拟流水线约定次序流动，不可随机改变每一条线放置去的待加工物料，必须放置该线物料，不可放置其他线物料，如果出现计划临时变更，该变更物料必须张贴标识：“因ＸＸ原因，暂不做”。如果出现调线生产，调线时间很短不超过２日要做，可以放在原处，但是张贴标识变更，明确写出上述内容：“于Ｘ月Ｘ日Ｘ班次在Ｘ机台生产”，超过２日后要做，将该物料移动到新调整线物料放置区。如果３日后还不知做不做，拉出该