生产计划实务管理

公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//：[e-mail]:0769-85092880FAX:[phone]东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall销售与生产运作流程图订单业务部计划部物料需求人力需求制造命令行政部采购部生产部•产品/工艺图•材料表•生产通知单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作©2000PrenticeHall跟踪生产进度制订生产计划分析生产能力下达生产通知单©2000PrenticeHall接到客户的订单后,生产部应将其转化为生产通知单.通知单要明确客户所订产品的名称,规格型号,数量,包装要求,交货期等.©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall5M1E人Man机Machine料Material法Method环境Environment©2000PrenticeHall生产能力核定的步骤生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量产能分为正常产能和最大产能：正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所能产出的最大产量。©2000PrenticeHall决定产能的两个步骤－第一步：毛产能设备名称可用机器数可用天数每天班数每班时数只/时一周毛产量总数人员编制车床37185084001铣床43067201刨床560168001钻床540112001•备注：以机器每周计划开7天，每天1班，每班开8小时，以车床为例：•一周毛产量总量：50只/时X8小时X3台X7天=8400只©2000PrenticeHall决定产能的两个步骤－第二步：实际产能设备名称只/时一周毛产量总数（双）工作时间目标百分比合格率百分比一周实际总数（双）车床50840090%95%7182铣床3067205745刨床601680014364钻床40112009507备注：机器生产有机器检修、保养、改机、换线、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有次品，因此以车床为例，总产量：8400X90%X95%＝7182只©2000PrenticeHall没有计划和目标的企业或个人©2000PrenticeHall生产任何环节的突发事件客户需求发生重大调整或者更改设计计划部门采购原材料仓库冶炼车间半成品仓库铜套车间成品仓库运输出货重新部署重新优化重新部署重新优化立即反应,快速反馈冷却器车间©2000PrenticeHall1.由于生产安排与采购脱节而造成停工待料，甚至一天打鱼二天晒网；2.由于缺乏生产计划，无法优先安排紧急的订单生产，当前急需出货的没有完成，后面很长时间才出货的却已经生产出来，堆积在成品仓库里；3.前后工序的半成品和材料衔接不上，需要的材料不及时来，暂时不需要的却拼命送过来；4.由于生产现场安排不合理，采取无休止的加班；5.由于生产计划安排不合理，生产车间，半成品堆积象仓库，严重影响生产现场不顺畅；©2000PrenticeHall6.相关人员工作不能相互配合，你做你的计划，我做我的产品，造成生产计划成率低，浪费人力物力；7.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉；8.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环；9.由于采购与仓管失控，造成原材料积压过多，造成企业资金调度困难。生产计划管理的目标在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。©2000PrenticeHall产品是不是在交货期前越早生产出来越好？例如：交货期为09.8.30，结果在8.5就已经完成了。©2000PrenticeHall计划的管理要素设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息©2000PrenticeHall1.人力是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5.产品的品质是否稳定，有无办法控制。6.环境是否适合生产产品环境的要求。©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall1、生产什么东西—产品名称、规格型号；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—生产周期、交期；©2000PrenticeHall生产计划排程案例理论上，排序问题的难度随着工作中心数量的增加而增大，而不是随着作业数量的增加而增大案例：在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：订单（以到达的顺序）加工时间/天交货期/天3426156792如何优先安排生产计划？ABCDE©2000PrenticeHall方案一利用FCFS(先来先服务）规则，其流程时间的结果如下：加工顺序加工时间交货日期流程时间34261567920+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）平均流程时间=50/5=10天将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有博创能按时交货。其余将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期（0+1+1+2+6+14）/5=4.6天。ABCDE©2000PrenticeHall方案二利用最经济，排序结果为：加工顺序加工时间交货日期流程时间13246257690+1=11+3=44+2=66+4=1010+6=16总流程时间=1+4+6+10+16=37（天）平均流程时间=37/5=7.3天订单申达、振雄将会延期交货，延期时间分别为4天和7天。每个订单平均延期（0+0+0+4+7）/5=2.2天。EACBD©2000PrenticeHall方案三利用Ddate(最早交货期最先加工)规则，排序结果为加工顺序加工时间交货日期流程时间13426256790+1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16总流程时间=1+4+8+10+16=39（天）平均流程时间=39/5=7.8天在这种情况下，三个订单将会延期，平均延期时间为（0+0+2+3+7）/5=2.4天。EABCD©2000PrenticeHall补救措施生产报告(生产日报表)实施作业(车间)生产计划安排(生产部)及时联络协调(效果欠佳,无法交货时)差异分析效果确认生产进度控制流程©2000PrenticeHall实际进度与计划进度发生差异，要找原因，通常有下列原因：1．原计划错误；2．机器设备有故障；3．材料没跟上；4．不良率和报废率过高；5．临时工作或特急订单的影响；6．前道工序延误的累积；7．员工工作情绪低落，缺勤或流动率高。8.没有按照计划或自行变更工作程序等.生产异常原因©2000PrenticeHall1.根据材料采购到位情况再安排生产；2.订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期；3.可以对生产进度进行全程监控；4.可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存；5.形成整个公司生产处于可控状态。©2000PrenticeHallITHINKICAN学会做事=解决能力问题学会做人=解决理念问题©2000PrenticeHall主要是针对生产中出现品质不良展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。5月迟交货次数（担当者别）王上月平均糟糕,这个月我最差,要认真做,下个月决不能...张赵李©2000PrenticeHall1.无论是谁都能判明是好是坏（异常）2.能迅速判断,精度高3.判断结果不会因人而异©2000PrenticeHall按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。好东西要与我们大家共享©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall车间通过看板向员工传达公司的各种信息、车间内部的动态、学习资料以及安全常识等,达到互相监督、共同管理的目的.其中的“想说就说”栏目主要是让员工有一个公开的渠道来表达自己想法与观点,提出对公司有益的建议.通过这种“全员参与、持续改进”的方式,让每位员工都成为企业的主人翁,自觉参与管理.©2000PrenticeHall©2000PrenticeHall通过看板使每位班组成员能够明白当天的生产任务，随时掌握生产进度，及时发现实际与目标的差距，分析原因并采取对策予以解决，努力达到目标。