生产计划的讲述(物流中心)

生产计划的讲述PMC部黄奕浩第一部分生产计划控制概论第二部分生产计划之规划第三部分生产排序■定义计划是目标在人、机、物、法、环等要素环节的量化、具体化第一部分生产计划控制概论生产计划控制概论■生产计划控制途径和流程生产计划的PDCA市场分区工序产能人力产能机器产能外协产能产品计划零件计划物料计划生产计划控制概论■生产计划控制途径和流程生产计划的PDCA生产实施进度控制检讨和提高生产计划控制概论计划执行检查总结WHATWHYHOW实施验证结果规范化标准化明确问题分析问题找出问题策划措施生产计划控制概论■生产计划中的项目管理项目管理的特点是将重点的客户产品规定一个团队在预期的时间里利用合适的资源达到预期目的的一项管理.单一的产品或一个重要合同划分阶段责任人和完成日期跟踪人和跟踪日期项目总协调人项目管理的优点是解决重中之重的订单生产计划控制概论■产品的生产周期与生产计划的关系平均生产周期是指导生产计划预测的一个重要时间历程，也是生产计划控制的一个最终目的。客户客户A客户B客户C下单平均完成时间10天20天30天平均生产周期20天生产计划编排要素要素（一）■通常的五大要素：人、机、物、法、环——与现场管理的人、机、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响，生产现场管理中更关注的只是单独的各要素本身(成本和工艺等等)；■人——人力负荷，=（标准工时×生产数量）/实有工时■机——设备负荷，=（工序标准工时×生产数量/（实有工时×实际稼动率）生产计划编排要素■物——准时到/备料率，=准时到/备料批次/总到/备料批次■法——生产效率，=实际产出工时/实际投入工时■环——环境因素，工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动生产计划编排要素要素（二）■时间跨度：■短期——周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。生产计划编排要素■中期——月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物料、销售）；■长期——mps主生产计划：以推移图的方式，结合现有订单与forecast状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。（Forecast）预测生产计划编排要素要素（三）■计划需具备的特点■准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工时.BOM.存货周转、产量等）。■稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性。生产计划编排要素■连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。■可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。■异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整。第二部分生产计划之规划产能规划—生产能力■人力负荷■机器负荷■工艺效率■产品效率生产计划之规划产品效率不同的产品不同的加工要求不同的产出效率生产计划之规划产品效率产品工序人员效率数量时间ABC441000/人*天40004天510500/人*天5000？55？500010天生产计划之规划■定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。包括：计划生产能力、有效生产能力实际生产能力的确定最小工序生产能力最小设备组或车间生产能力关键设备能力生产计划之规划■生产产能分析-----人力负荷、机器负荷负荷计划定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时(人力/机器负荷）状况。生产计划之规划■生产能力他（她）的性格、能力、经验怎样能胜任哪些工作人均产量机器的特点、产能机器效率机器利用率生产计划之规划■损耗与储量在生产计划中的策略物料Ⅰ库存10吨工序A2吨/天工序B1吨/天工序C4吨/天合计7吨/天每天必须存货7吨以上有物料才能生产！！！在制定生产计划前先制定物料计划请制定详尽的物料计划生产计划之规划■提高生产效率的关键员工技能员工心态工艺方法不做不良品小型机器生产计划之规划■插单产能规划和应变方法插单的生产天数客户的紧急需求找到合适的替代客户加班和外协的双重并用及时与其它客户沟通生产计划之规划■关键路径法全员参与基于事实的决策方法产品效率工艺效率生产计划之规划■物料周期的衡量不同物料的生产周期关键物料辅助物料采购市场动态变化产品生产周期的比较最短时间生产计划之规划■生产计划构成综合生产计划（APP）主生产计划（MPS）生产作业计划（PS）生产计划之规划■综合生产计划（APP）综合生产计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务。生产计划之规划■综合生产计划制定的策略A均衡策略：是指不论需求如何变化，各计划时期的生产量是均衡的，即在相等的某一时间内，基本上相等和具有稳定的趋势。B跟踪策略：是指各计划时期的生产任务量随着需求而变，就是说在某一时间内，生产任务量基本等于这一时期的需求量。综合生产计划制定的策略C管理需求策略：是指虽然市场需求在不同时间段内需求是变化的，但我们可以采取有关措施来影响需求，使需求在不同时段尽量平衡。如在淡季，可以通过降价；或在旺季，调整价格。生产计划之规划■综合生产计划调整世界上唯一不变的就是“变化”。为了适应各种变化，要求对已经作出的综合生产计划进行及时调整。一般采用滚动式计划编制方法。所谓滚动就是根据计划完成情况，逐季或逐月修改、延续并细化年度计划。生产计划之规划■主生产计划（MPS）主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。生产计划之规划■制作MPS的步骤制作临时MPS，包括需求、供应、库存等信息进行关键资源能力评估解决所缺的关键资源，修订MPS生产计划之规划■生产作业计划作业计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。作业计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。生产计划之规划■生产作业计划主要内容生产作业计划主要内容确定订单的加工顺序确定机器加工每个工件的开始和完成时间情况变化时对计划的调整或修改第三部分生产排序■销售预测及月、周生产计划制定与执行在制定生产计划前请思考:1.人与机的生产效率是否匹配?2.部门与部门之间的效率是否匹配?3.组与组之间的效率是否匹配?4.工序与工序之间的效率是否匹配?生产计划生产排序■生产计划制定生产计划时注意:日期部门产品名称产量人数机器物料工艺人均产量=车间生产量总人数以人均产量作为计划量使生产计划更准确生产排序■生产计划最后:请制定关于生产能力的资料给予市场部以使订单制定更快速产品ABC……每日最大生产量(个)10001000500……生产排序■生产排序预备工作生产能力工艺效率物料状态订单数量库存品(半成品/成品)生产排序■排程技巧最长交期最短交期客户级别平均法生产计划与销售业务连接流程生产计划VS市场业务部VS客户‘‘三赢’’规则插单、补单、急单、减单分析预测微调制度相互参与管理共同的承担风险生產計划與銷售業務鏈接流程有效控制插單、急單補單五种措施1.定時具体預測未來二個月訂單2.產品周期和庫存量(市場庫存/工廠庫存)共識3.生產狀況和物料狀況評估同步化4.市場部每周定期搜索訂單量5.生產計划每周應對變化在庫存幅度內生产计划/物料管理相辅相成十四流程生产订单处理流程生产计划与生产过程控制流程生产辅料损耗控制流程采购物料交期管理制度供应商选择、评估、考核流程供应商物料品质管制方法工程更改流程新材料、配件确认流程及封样管理制度进料检验及物料品质异常处理流程物料收发制度及执行制定库存量考核方案仓库呆料处理制度物料备料与催料流程帐物一致相关制度協調銷貨計划实施1.产能规划：包括：模具产能规划、模具复制、供方设备产能规划、供应商布局等。􀃀2、计划检讨。供应商年度、季度、月度等中长期计划检讨，月度供货比例制订，储备计划下达与跟进等；􀃀3、新供方的开发和引进工作。对新供方进行初步辅导，向新供方发放技术标准、新供方合作指南，进行系统操作培训；􀃀4、供应商日常事务管理。除去采购主管所负责的日常工作以外的所有涉及到供应商的其他事务处理。􀃀5、异常问题处理：供应商因合作意愿、产能紧张、成本等问题拒接订单；长期、重大的问题，如模具坏、复制模具进度影响到产能等，由配套主管协调跟进与处理；6、模具进度跟进。（新产品模具进度、复制模具进度、大修模具进度）􀃀7、物料样品确认（新物料确认、调模确认、质量整改送样确认）；􀃀8、物料配套跟进。跟进生产部门（采购员）提出预警的不能正常回货的物料，确保其按时回货；紧急订单的处理■避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”■确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则■预留OEE余量的产能以应付急需。■调整订单优先级■可调剂的未出货库存■赶工（关键路线上的工序）■对在制品的改型（工艺可行性）■工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）■增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）■外委加工（短期生产能力应变）■分批交货■与客户协调延期交货、产品修改等分析產能負荷控制点■订单分析■瓶颈产能跟踪􀃀■物料分析􀃀■采购进度􀃀■委外进度􀃀■检验进度􀃀■技术资料􀃀■设备保养维护􀃀■人力需求预估分析产能负荷月度主排产计划/周计划依据■􀃀月度主排产计划依据■􀃀市场提供的交货进度控制表■􀃀工程提供的模具明细■􀃀车间提供的工装及相关设备产能■􀃀财务提供的销售与库存状况分析资料制定生产计划■战略物料状况■IE的提供的机种分组产能负荷■工程提供的月度订单的问题点分析■三天生产计划依据■MC确认后的物料到料状况■IE提供的生产标准工时■车间实际的生产时间■车间实际的工状设备能力■计划和无计划的理念“盲茫忙”目标不明确计划不清楚瞎忙谢谢各位参与!