生产计划管理实务

1PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion【讲师简介】黄国成美国认证协会金牌讲师、注册国际职业经理人，名家在线特聘讲师、中国企业家联合会特聘讲师中国总裁培训网特聘讲师、时代光华高级咨询师、上海交大管理学院《生产计划与物料控制》客座讲师擅长业务：◎企业运营系统改善·现场管理·质量管理·生产管理◎企业中层干部培养PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion序言案例讲解:预防与改善1.企业永续生存根基2.生产计划的总体方案3.生产计划基础与依据4.生产能力计划应用5.物料需求计划6.生产计划时间进度安排7.生产作业计划与排产管理实务8.生产计划的强力支持目录生产计划管理实务PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion、专心听讲（请手机、BB机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入，但须避免“小儿多动症”）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返课堂纪律PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion客户天天催货、抱怨，n计划部门频频更改出货计划，n生产部门时而待料，n时而通宵加班，n品质老是上不去，n生产效率极低下n快速反应能力差n。。。。。。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion销售部门没有进行销售预测，n2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。n3.生产部门没有进行完善的产能分析。n4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。n5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion物料进度经常延迟或品质经常不良。n7.关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。n8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。n9.生产进度控制不好，不能与生产计划同步。n10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。n11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion价格=成本+利润成本导向利润=价格–成本价格导向成本=价格–利润利润导向PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion需多种技能专业化人员多数为通用专用、高效设备很重要、订货时确定不重要、库存供货交货期订货时确定事先确定价格较难预测可以预测对产品的需求多数根据用户要求标准产品产品订货型生产（MTO）备货型生产（MTS）项目备货型生产与订货型生产的区别PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”利润利润利润10％成本80提高一倍销售额100利润10销售额销售额利润利润?浪费的认识PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion每天都在烧钱工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费7大浪费何谓浪费？制造产品的同时在制造着浪费！PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion一。种类和作用（一）企业的生产计划分为长期、中期和短期计划1。长期计划2。中期计划3。短期计划（二）作用1。长期生产计划是企业中长期发展规划中的一个重要组成部分。2。企业年度计划是编制其它计划的重要依据3。企业生产计划既是实现企业经营目标的手段，是组织企业生产有计划进行的依据，又是国民经济计划的基础。生产计划的编制PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion生产计划及其结构企业战略计划经营计划中期预测生产计划长期预测生产进度计划财务计划物料需求计划资源计划生产作业计划与控制总体能力计划外购需求计划能力需求计划装配计划短期计划（作业层）中期计划（管理层）长期计划（战略层）PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion二、指导原则1。科学性2。严肃性3。应变性三、生产计划的主要指标1。产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等2。产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等3。产品产量指标生产多少4。产值指标（1）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值（2）总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。（3）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。5。出产期生产计划的编制PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion生产计划的编制企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值外单位来料加工产品的原材料价值企业产品中原材料的价值企业产品中新创造的价值对外承做的工业性作业价值外单位来料加工产品的加工价值净产值商品产值总产值三种产值对照表PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion一、总体计划目标1．特点：既定市场环境与生产能力下，确定总产量、进度、库存量2．目标－成本最小／利润最大顾客服务最大化最小库存投资生产速率稳定人员变动小设施设备充分利用总体计划PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion二、生产计划环境竞争者行为现有原材料市场需求外部能力经济状况当前生产能力现有劳动力库存量生产中的活动生产计划PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion三、基本思路1、稳妥应变型：根据市场需求制定计划，决定不同时间段的不同生产速率。－调节人力水平，加班或部分开工，库存调节，外协主要由生产运作人员考虑2、积极进取型：调节需求模式，引导改变需求－导入互补产品；调整价格，刺激淡季需求主要由市场营销人员考虑PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion应用举例：需求预测需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存400件PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion人库存成本1.50$/件·月解聘费用250.00$/人正常人工成本（每天8小时）4.00$/小时应用举例：费用费用材料成本100.00$/件缺货损失5.00$/件·月分包边际成本20.00$/件（分包费用-材料费用）单位产品加工时间5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用）6.00$/小时PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion应用举例：生产需求总生产计划需要数据期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月4001800450185045045037527522527515001100900110016004002752258502252751150172540027510002753751425375PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题。应用举例：方案1、2q方案2库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。应用举例：方案3、4q计划4加班加点——在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产，满足所有预测需求量加班完成其余生产需求量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion应用举例：方案1算例方案1增、解聘的工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量×5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数×8小时/天）所需人数（生产时间÷每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数×$200）解聘人数解聘费（解聘人数×$250）正常人工成本（所需生产时间×$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion应用举例：4方案比较四个计划方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：新聘和解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000015480012210152000165758PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion设备计划作业时间-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)所需生产能力计算图3批次生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(作业者效率*机器效率