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生产管理前言一个企业体包括产、销、人、发、财五大部门，每个部门都有它的功能性和相关性。而在企业中，可以创造出实质利益产出的直接部门，即是----生产。第一章生产计划一、订单受理业务受理订单条件：业务须知该产品，公司是否有生产能力；业务须知该产品的生产周期；业务须知道该产品的交易条件；业务须知道公司接单是否超过负荷；生管部订单受理的条件：要评估公司及其设备的生产能力；要衡量目前人机接单状况是否饱和；要确认工装、模具、夹具是否到位；材料是否能即时、适时、准时到位；要评估供应商是否有能力满足需求；要确认该订单是否有客人提供的材料和模具，以及到位情况；二、生管部接单处理的要件1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以做到。2、该订单的BOM、图纸、技术研发是否已完成3、该订单的模具是否能满足批量与时间4、该订单的客供物品到位时间5、该订单材料、配件的供应商是否没有问题6、该订单是否有特殊材料、特殊要求，我们是否能够按客户要求做到。2、生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理立即在订单审核上说明原因，并注明最快的交期或相关条件，退回销售部销售接到该单后与客户联系并告知此信息，客人回复后结果通知生管有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件时，销售更改后交生管签认客人无法同意的条件，销售与生管需立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件追踪完成。三、生管接单后的处理：生管单位既然接下销售所同意的客户订单，生管单位是背书人，无论如何都要全力以赴准时交货没有理由跳票。接单后生管计划人员，第一步订单登记。计划员在登记时，电子文件的查询可以依据客户别，时间先后等等，查核清楚。计划员在登记订单时，应同时编制加工批号。编号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单无法得知成本，以及付款时也会出现问题，所以批号的管控是非常重要的。计划人员第二步骤：依据订单做生产主计划，必须依照交期的顺序排列，有些同规格同型号但不同交期的，可以一起生产尤其小批量的订单，这样可以降低成本。大的订单交期较长的即不用相差几天的可以一起排产，总的来说一定要依成本做第一考虑。已排产的订单必须登记，并以颜色标示已经排产，这样才可避免漏单。当计划员接单的同时，生管的物控员也同时启动作业，查核订单的成品、半成品、配件、原材料库存的情况，并做出请购申请给采购部。物控的请购单必须满足客户交货的交期，所以请购单提出时，需求日期必须比生产提前。各产品的加工工序、时间都不一样，所以排产人员务必要做到配套的恰好，不要因任何物料的确少而造成停工，这就需要----时段计划。所有的订单、合同评审都要依客户类别来分类存放，以便查找、核对。四、生产管理与计划控制计划取胜：美国著名管理学家“哈罗得。孔兹”认为管理过程的第一步就是“计划”。良好的计划是企业成功的关键因素，一个有良好计划的公司不一定会成功，但一个没有计划的公司是注定要失败的，生产管理也不例外。什么是生产与物料控制（PMC）生产及物料控制分两个部分：一为PC、二为MCPC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主要功能是生产计划和生产进度的控制。MC：即为物料控制（简称物控）。主要功能为物料计划、请购调度、控制及检查各部门工作进行状态。良好的生管与物控做哪些工作？生管与物控在任何一个公司的正常运转中都是举足轻重的的部门，不管是计划、控制、协调等方面都要一一到位。要建立完善的生产与物控体系。（即从接单到出货的整体运作程序）要与销售部门研讨合理的短、中、长期的销售计划。要对自身的生产能力负荷进行详细分析，并建立相关的数据。例：1、设备的数量及运转良好率；2、各工序的标准工时；3、生产车间人员配备是否足够；4、工装、模具的情况；5、各部门、生产车间的配合问题；6、供应商配合的问题；要在生产前做好所有的生产排程例:所有排程必须是产、销协调后的决定；内销滚动式的排程，要依据销售的现实状况进行协调；插单的协调都必须在生产前做好沟通与协调，再进行排程；要做好生产计划，必须做好物料控制。良好的计划，没有好的物料控制也是没用的；物料控制在计划前，必须查清楚所有的物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看、模到，否则会有问题。采购后、生产前，要追踪掌控进料情况，才不会停工待料；要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟通。例：进度落后的解决；技术上的问题；质量的问题；设备机器故障时的问题；要掌控新产品生产的一切数据与追踪。例：技术部图纸、BOM、模具等等；销售部的说明、箱唛、条形码等等；设备部的机器，工具等等；人员的培训生产计划和物控做的不好会造成生产计划排不好，全公司都跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚的三不像。生管计划做得不好，会造成物料满仓，现场没有空间。生管计划排不好，会增加成本，浪费人力，资金造成非常大的压力甚至造成客户的订单取消、抱怨、索赔。生管计划的经常变更，品质也会更着往下滑，经常返工，员工士气受损，生产循环乱套。生产计划的时常变更，采购部和供应商也会跟不上，我们乱，供应商也乱，造成停工待料。物控做的不好，会产生物料的不足或过多，造成停工、重工。过多的呆滞物料增加了成本，造成公司资金流转的困难。物控信息提供的不准确，量的错误或交期的错误都会给公司带来莫大的麻烦。物控跟催采购物料进厂状况，由于查核时的疏忽，责任不到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。生产计划和物控都没到位，那公司只有瘫痪了，这时的损失是非常大的。生产计划是自己负荷的N倍时，没有适当的处理与反应，这样会把公司利润全部赔掉甚至得罪客人，不再下单。生产计划：生产单位不按计划生产，由于生产单位自己安排生产、不听指挥，如果不乱谁都不信。无组织观念只会害了公司。生管控制部门的重要性对销售部门答应客人的订单，做出合理的短、中、长期计划，以及做好业务部门的后盾，让他们无后顾之忧。让业务部在对客人需求变更订单时，提供最好的信息，以保证公司的利益。生产控制部门在生产负荷上要掌握一切精准的数据。可以准确的控制生产进度，督促物料在最佳状况使公司的生产，进料品质等方面都在最佳状况。在生产落后时，主动与各相关部门进行协调，并做好补救措施，全力挽救，赶上进度。使公司损失减少到最低。在业务接单超出负荷，即无法准时交货，又不能不接此单的时候，即要与相关部门研讨，提出方案与对策，让公司给客人信赖、认知、刮目相看。在生产全程中各半成品加工的实效性，准确性之进度进行掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”，所以“掌控、统计、分析”对生管部门是重要的。生产管理组织结构与职能一般生管部门包括：计划、控制、委外、采购、仓库等单位，如此生管部门主管在指挥调度上才能得心应手。生管的主管，各成员在职责上要明确落实头脑清晰，具备上进心、责任感以及专心与积极。生管部的工作要做到“快、准、狠”。生产计划要与生产分开才不会造成过多的呆滞品和不良品，以及停工料、、、、、生管部门职责1、依据销售部的销售计划或订单于每个产销协调会后制定生产计划排程，并通知各相关部门。2、依据车间产能、负荷制定生产主计划、时段计划。3、根据总的生产计划与BOM表和资材、仓库制定采购请购计划。4、根据生产计划和库存制定外协生产加工计划。5、销售部的紧急插单，经协调后可生产的订单要及时通知、下达各相关部门。6、每天要跟催各相关物料入厂状况，核对各项计划是否正在执行。7、每天追踪各车间的生产进度，并进行统计与分析，掌控一切。8、每天分析各车间完成情况并提供给销售部及主管经理。9、生产车间的异常要主动，积极的协调解决。10、要满足客户的交期。11、要合乎成本的要求。12、要做到不停工待料，所有物料要适时、实时、准时的提供给生产线。13、协助经理组织各管理活动的规划，建立修改下属部门的各项管理制度和绩效考核制度。生管计划员的主要工作计划员要担当产品制造流程的跟催协调工作。每天到相关车间依生产计划进度表做进度的追踪查核及物料下批与下下批的到位情况。各负责计划员，必须每天随时掌握进度状况。生产中的异常，计划员要主动及时的解决和反应。产品的流程、产能，车间的负荷必须掌握详知。生产计划变更单必须紧密跟催。对车间生产日报表审核、确认、记录、统计、分析。任何影响生产进度的异常须立即与主管反映，并按主管指示处理执行。每天会议时，要准确提供进度及其他相关问题的讯息。协助相关人员，完成团队的工作指标。物控人员的主要工作内容：生产计划所需BOM的收集、制作。根据BOM清单逐项查核库存情况。汇总各材料的缺口，作成请购单给采购部采购。查核请购单上的物料是否依照所要求的交期、数量、规格、品质购入。有关安全库存的控制与请购事宜。核查每批请购单的到货日期与实际入料情况，反馈给计划员和主管一旦物料供应无法准时，造成欠料时必须及时与资材部协调、追踪与要求。要加强与品管的沟通，入料检验状况要适时完成对已确定无法准时供货的物料，要汇总资料提供给主管，做应变处理，将损失减至最少。每日要掌控和执行份内的工作之事。积极主动与各相关部门人员沟通，协调与生产计划有关的问题。对物料的自然损耗和非自然损耗作统计分析，反应给主管和相关部门。损耗异常及时反馈给资材部，做补救措施。理解各类配件、物料的技术品质要求。生产中物料去向要清楚，并做好记录备查。长时间不用的物料的详细状况须反应给主管和相关人员。要求品质部对其鉴定，并追踪对取消订单的物料要记录清楚，并于有相同产品订单时使用。对仓库的库存有效监督，下单时作扣单依据销售查询订单是否有库存时，须准确、迅速提供。对生产计划的途程、所需的物料每天准确掌握。外协人员主要工作内容对产品加工的流程及加工方式、用料熟悉。对外协厂做定期评定鉴。根据生产计划做好外协加工生产进度安排要确定有效的对外协厂的管控追踪。每周对外协厂进度与帐物的核对。严格按规定的程序和职责工作，并接受上级的指导和监督。跟单员的主要工作内容在取得生产计划排程后，必须到仓库确认物料到位情况。必须到车间了解排程进度，一旦有落后，必须及时与车间主管研讨如何赶上，无法赶上的及时向主管汇报。跟单员在车间发现任何异常，必须立即通知各相关部门到现场解决。跟单员必须要查核每批物料到位情况，才不会造成停工待料。跟单员必须每日审核确认成品入库数量、规格，以确保出货的准确性及时性。跟单员必须每天审核生产日报表，并进行统计分析，提报主管和相关人员。跟单员要负责审核车间的物料损耗，才不会使车间造成不必要的浪费。生产计划与进度控制何谓生产计划：合同评审后，经过各部门的产销协调，所形成的交货期、规格、质量、数量所安排的各车间的生产排程，各部门依据此排程逐一落实的工作指标。管理：管理一词乃是运用他人智慧、整合目标、生产排动、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善、达成PDCA之循环。生产计划对产能分析必须要考虑的:要知道机器设备的负荷能力；要知道产品的总标准时间，以及每个制程的标准时间。要知道人力负担能力；要知道所有材料准备的前置时间；要知道所需仓库的场所大小（场地负荷）要知道工装、夹具、模具的到位和使用情况；生产进度控制是生管最重要的课题事务进度控制：从接单到产销协调、生产计划的编排、物料的分析、请购、定购等；采购的进度跟催：对采购接到请购单后，即选择供应商，然后比价、议价、采购、跟催等工作及外协加工的进度进行追踪控制。进货检验进度控制：物料入厂后进行检验与测试必须在限定的时间内完成；生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给生管部门人员，以做适当的调整；以上四点控制，要到位、责任、积极、协调、合作……只有把这些完全发挥，才能达到好的效果。生产计划决定后必须的工作人员：是否够用；机器