第08章主生产计划--企业运营的核心

1第8章主生产计划----企业运营的核心主生产计划1.主生产计划基本原理2.粗能力计划3.计划物料清单4.主生产计划和最终装配计划5.两级主生产计划6.关于主生产计划员的一个案例21.主生产计划基本原理什么是主生产计划为什么要制定主生产计划主生产计划的对象主生产计划方式订单及其生命周期主生产计划矩阵主生产计划系统的行为建议信息如何编制主生产计划主生产计划的维护和控制主生产计划的度量34什么是主生产计划•是关于“将要生产什么”的描述•承上启下、从宏观计划向微观计划过渡•是联系市场销售和生产制造的桥梁•切实可行，根据企业的能力确定要做的事情5一些容易混淆的概念•销售预测销售预测描述需求信息，主生产计划描述供应信息•生产规划生产规划是按产品类规定生产率•最终装配计划依据客户订单的特殊需求建立的关于最终产品的计划•由计算机自动生成的计划方案•为什么要制定主生产计划？67如果没有好的主生产计划……•今天星期四，而库房管理人员手中的数据是上星期六的，而且不知道这几天来的变化•采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或将发出•销售预测按季度进行，但和实际的销售额总是有很大差别•生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已过期，但尚未调整8如果没有好的主生产计划……•接到的客户订单总要在几天之后才录入到系统中•人们认为有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却不能按时得到发货•常常把同一批货品承诺给多个客户9如果没有好的主生产计划……•企业最大的客户要求从今天开始一周内向他们发运某种产品300件，已经做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到•财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足它今年的财务计划•每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商•在企业高层领导会议上，竟然没有一个人掌握产品和生产线的必要和足够的信息和数据•……10为什么要制定主生产计划？•得到相对稳定和均衡的生产计划•人工干预、均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和需求量上相匹配•由于主生产计划是稳定和均衡的，物料需求计划也将是稳定的和均衡的11客户需求010020030040050060070080012345678910111212稳定的主生产计划0100200300400500600700123456789101112主生产计划对象•确定主生产计划对象的两项基本原则：–需要人的控制–便于人的控制。13主生产计划对象需要人的控制物料计划的变化对物料产生重大的影响物料计划的变化对能力产生重大的影响物料计划是否需要改变必须由人来评估物料计划是否能够改变必须由人来评估1415主生产计划对象必须便于人的控制16主生产计划的对象•“最终项目”：具有独立需求的物料•MTS:最终项目指产品、备品备件等•ATO:最终项目指的是基本组件和通用件17主生产计划方式•面向订单设计（ETO）•面向订单生产（MTO）•面向订单装配（ATO）•面向库存生产（MTS）18ETOMTOATOMTS设计采购制造装配发运生产能力库存生产能力库存生产能力库存生产能力主生产计划方式19MTSATOMTOETO开发期增长期成熟期衰退期产量时间产品生命周期和主生产计划方式•产品的生命周期与计划策略演变(3)产品成熟期:面向库存生产（2）产品成长期:面向订单生产（4）产品衰退期：面向订单生产（1）产品投入期面向订单设计或订单生产订单及其生命周期•计算机计划订单•确认的计划订单•已下达的订单•完成的订单21主生产计划矩阵•时区•需求部分–需求预测–实际需求–未消耗的预测–总需求•供应部分–主生产计划–预计可用量(PAB）–可承诺量（ATP）2223需求预测•需求预测可以是来自生产规划的生产预测，也可以是市场预测。•生产预测是某产品族的生产规划量中预期分配到该项产品的部分•生产预测计算通常使用计划物料清单来分解生产规划24实际需求•已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但尚未发货•实际需求–预测的客户订单–增加的客户订单25未消耗的预测•尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指出还可以期望得到多少客户订单•计算方法是某时区的预测值减去同一时区的客户订单•早于需求时界的累计未消耗的预测–移到需求时界之后的第一个时区–或忽略不计26总需求•未消耗的预测和实际需求之和27主生产计划量•主生产计划员和计算机系统在各个时区所投放的用来满足需求的供应订单•每份订单所出现的时区是该订单的完成日期28预计可用量（PAB）•指物料在某个时区的预计库存数量•某时区预计可用量=上时区预计可用量+该时区计划接收量-该时区毛需求量•如果PAB出现负值（或低于安全库存），则说明主生产计划量偏低•如果PAB越来越高，则说明主生产计划量偏高29可承诺量（ATP）•用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺•ATP是库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分。•计算ATP的方法有三种–离散的ATP–不向前看的累计ATP–向前看的累计ATP。离散的ATP•第一个时区的ATP＝初始库存量＋主生产计划量－（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）•对其它时区，如果设置了主生产计划量，ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）3031计算离散ATP的例子初始库存量30时区（周）123456客户订单2015510100主生产计划040040040ATP1020020040不向前看的累计ATP•某个时区的ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量减去本时区的未交付的客户订单。•例如（次页例）第2周的ATP等于5+40-15=30，等等。3233不向前看的累计ATP初始库存量30时区（周）123456客户订单251505000主生产计划040040040ATP53030202060不向前看的累计ATP存在的问题•某一时区的ATP可能包括了前面时区的ATP，而且这个数量也包括在其后时区的ATP中。–例如，第2时区30件的ATP包括了第1时区的5件ATP，而且这5件也包括在其后各时区的ATP中。•某一时区的ATP可能包括了用来满足以后某一时区的需求的数量。–例如，第2时区和第3时区的ATP中有10件是用来满足第4时区的客户订单的。34不向前看的累计ATP存在的问题•如果对要求在第2周末发货30件的客户订单作出承诺，那么–不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单，–而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要遭到破坏。•要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系。•应用起来比较复杂。35向前看的累计ATP•向前看的累计ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量，减去本时区的未交付的客户订单，再减去所有为满足未来时区的客户订单承诺所需求的量。3637向前看的累计ATP初始库存量30时区（周）123456客户订单251505000主生产计划040040040ATP52020202060向前看的累计ATP•向前看的累计ATP和不向前看的累计ATP的区别在于，在一个时区产生的ATP不包括用来满足未来时区需求的数量。•例如，从第2周到第5周，ATP都是20。•在接到一份新的客户订单时，只需要根据上表中的最后一行的ATP作出承诺，然后重新计算累计ATP即可。•换言之，新的客户订单承诺不会破坏原来已经作出的客户订单承诺。38向前看的累计ATP计算步骤1.从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行如下计算求出ATP：主生产计划量减去实际需求量。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量要从早先时区的可承诺量中预留出来。2.从最早时区开始，把各时区的ATP累加到所考虑的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。39过去12345678910生产预测200200200200200200200200200200增加的客户订单13028预测的客户订单198145234145167145150100340未兑现的预测002355335550100166200总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717ATP17580000015003660超可用量1944921570173100向前看的累计ATP175183183183183183183333333699699需求时界计划时界向前看的累计ATP初始库存量17541主生产计划系统的行为建议信息•ERP系统中的一个普遍的规则是：计算机给出建议，人来做决定。42主生产计划系统的行为建议信息•把计划订单转化为确认的计划订单；•把计划订单转化为下达订单•把确认的计划订单转化为下达订单；•把已下达订单和确认的计划订单提前；•把已下达订单和确认的计划订单推迟；•取消已下达的或确认的计划订单；•在计划时界内出现负的预计可用量；•需求过期；•确认的计划订单或计划接收量过期；•计划订单提前期不足；•……43主生产计划的编制•足够长的计划展望期和适当的计划时区•确定生产预测•计算总需求•编制主生产计划的草案–计算各时区的预计可用量和主生产计划量–第0时区的预计可用量=期初可用量–第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划量-第K+1时区的总需求量（K=0，1，…）–在计算过程中，如某时区预计库存量为负值，则在该时区安排一个生产计划量•用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性•模拟选优，主生产计划定稿44主生产计划的编制编制主生产计划草案使用RCCP对草案进行评估修订MPS使用RCCP对MPS再评估12345输入：预测和COMPS定稿45主生产计划的维护和控制－计划时界和需求时界•常用的时界有两种，即计划时界（PlanningTimeFence，PTF）和需求时界（DemandTimeFence，DTF）。•计划时界和需求时界都是通过天数来指明的。•计划时界的天数等于或略大于最终产品的累计提前期；•需求时界天数等于或略大于最终产品的总装配提前期。46主生产计划的维护和控制－计划时界和需求时界•计划时界和需求时界将计划展望期分为3个时域。•需求时界是1、2时域的分界线，指出第1时域的主生产计划不宜再变，否则要付出很大代价。第1时域也称为冻结时域。•计划时界是2、3时域的分界线，指出在第2时域的主生产计划已经确认，计划的变化要付出一定的代价，必须由主计划员来控制。第2时域也称为半冻结时域。•在计划时界以后的时域，即第3时域，主生产计划尚未确认，系统可以改动。第3时域称为自由时域47主生产计划的维护和控制－计划时界和需求时界•在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，•在计划时界之后，由MRP系统自动维护48主生产计划的度量•缺料单可以反映主生产计划的质量。•每月都要按产品族对主生产计划进行汇总–确保主生产计划的各项数据与生产规划相吻合。•每月都应检测主生产计划的完成情况–确保正在实现总的财务目标。•所有产品或最终项目的主生产计划的完成率至少应达到95%。–否则，财务目标的实现可能出现问题。49主生产计划的度量度量主生产计划，还经常使用如下指标：–准时交货率–准时交货率，–在紧急情况下主生产计划的变化量•应该非常小。–重排主生产计划时的提前订货量和推迟订货量•当重排主生产计划时，提前的和推迟的订货量应接近相等。–库存周转率•对面向库存生产的企业，应考察产成品的库存周转率。–未交付的客户订单水平•对面向订单生产的企业，应考察产成品未交付的客户订单水平。–能力利用率–库存投资水平50粗能力计划什么是粗能力计划能力清单粗能力计划的计算51什么是粗能力计划•在战略层面，通过资源计划检查生产规划的可行性。•在战术层面，通过粗能力计划（RoughCutCapacityPlanning