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1トヨタ生産方式ＯＪＴ－Ｓすずき2トヨタ方式の源流１８９４年豊田喜一郎誕生１９１８年豊田紡織設立１９２０年喜一郎、豊田紡織入社１９２１年豊田自動織機設立、喜一郎常務就任１９２５年喜一郎の長男、章一郎誕生１９２７年喜一郎、豊田紡織取締役就任１９３３年豊田自動織機内に、自動車部設置１９３７年トヨタ自動車工業設立、喜一郎副社長就任１９４１年喜一郎社長就任太平洋戦争始まる１９４５年太平洋戦争終結歴史的背景3１９４５年太平洋戦争終結１９４９年ドッジライン（超緊縮財政）１９５０年経営危機トヨタ自動車販売設立労働争議2000人解雇、喜一郎社長退任朝鮮動乱勃発１９５１年特需景気１９５２年喜一郎社長復帰内定（７月の総会にて）喜一郎、脳出血の為、逝去（３月、５７歳）喜一郎らが必死で金策に走りまわる非情のS銀行、K製鉄トヨタ式の源流はここにあり！4トヨタ方式の源流戦後・工業生産性は米国の１／９・量の拡大は期待できない昭和２５年ﾄﾖﾀの生産台数は１１千台（GMの１／４００）一般に言われる自働化とｼﾞｬｽﾄｲﾝﾀｲﾑという思想（豊田喜一郎）を、豊田英二や斎藤尚一（元取締役会長）支持のもと、大野耐一（元締役副社長）らの手で具現化GM、ﾌｫｰﾄﾞと価格競争ができる車を造る為に、日本ｵﾘｼﾞﾅﾙの経営思想、生産ｼｽﾃﾑが必要5トヨタ方式の源流いつか、トヨタが立ち直ったら、決して銀行に依存しない経営体質を築き上げよう！（無借金経営）本当の？喜一郎の遺志を、経営哲学として石田退三、豊田英二らが、引き継ぐ生産管理、製造現場では、大野耐一らによって具現化トヨタ生産方式として花開く6無借金経営今、要らないもの（材料）は買わない、運ばない今、売れないものは造らない、運ばない造ったものは、すぐ金に変える不良品は造らない、流さない7企業活動とは（調達・生産・物流・販売）やり方人物設備情報質量コスト良識と常識コストの基準はあいまい8いかにしてｺﾝﾍﾟﾃｨﾃｨﾌﾞになるか－その１－労働生産性を上げることが重要・設備生産性・材料生産性・労働生産性すぐに真似できる一朝一夕では真似できない9労働強化と生産性向上・労働強化早くやれ。早く走れ。・トヨタ式による生産性向上ムダな動きを働きに変える（改善が前提）10コストを下げるということコスト・造りすぎのムダ・手待ちのムダ・運搬のムダ・加工そのもののムダ・在庫（未回収資金）のムダ・動作のムダ・不良、手直しのムダ７つのムダ徹底したムダの排除（ＴＰＳの根本思想）ムダがあることより、ムダがあるのか無いのかあるとすれば、どれだけあるのか判らないことが問題11売れてなんぼの生産性・１人時間当たり、いくら売り上げたか？（？千円／人＊時間）・直接労働生産性・総労働生産性（間接員も含む）＜留意すべきこと＞・売れ（回収）に直結しないものをいくら造っても生産性はあがらない・生産性を上げることは、手段であって目的ではない！12トヨタ生産方式と改善マントヨタ生産方式を指導、実践する人＝改善マン一般のｺﾝｻﾙﾀﾝﾄとは明確に区別される13トヨタ生産方式の改善ﾏﾝとなる意義（１）改善ﾏﾝとｺﾝｻﾙﾀﾝﾄの違いｺﾝｻﾙﾀﾝﾄ：診断（知識と経験がﾍﾞｰｽ）改善ﾏﾝ：診断（現地現物）＋即治療＋人材育成（２）TPSは自分の付加価値もあげる企業にとっても、産業にとっても貴重な存在（引っ張りだこ）14改善ﾏﾝに必要な５つの能力①現状把握能力（問題は？ﾈｯｸは？）②しくみ構築能力（あるべき姿と目指す姿）③改善能力（動作改善・設備改善・なぜなぜ）④人を巻き込む力（トップから現場まで）⑤人材育成能力（レベルに応じて）１人でやれることが基本15なにが改善と言えるのかより異常が顕在化する改善するとより改善が進む状態になる変動に強い体質になるどれだけ生産性が上がっても、もう改善が進まない現場になってしまったり、ｼﾞｬｽﾄｲﾝﾀｲﾑから離れてしまったり、変動に対して弱くなってしまったら、改善でなく改悪16原価低減とトヨタ生産方式・コストを下げる為には何から手をつけるべきか何をやっても良いのか正しい原価低減の為には柱となる経営哲学が必要トヨタ生産方式17トヨタ生産方式の基本的考え方18トヨタ生産方式とトヨタ方式・トヨタ式（工程の流れ化［多能工］、多工程持ち）・ＪＩＴと自働化ﾘｰﾝﾌﾟﾛﾀﾞｸｼｮﾝｼｽﾃﾑ（ﾏｻﾁｭｳｾｯﾁｭｳ工科大）トヨタ生産方式［TPS（ﾄﾖﾀﾌﾟﾛﾀﾞｸｼｮﾝｼｽﾃﾑ）］本来は、ﾄﾖﾀ方式という経営哲学（ﾄﾖﾀの生産のやり方がﾄﾖﾀ生産方式では無い）19トヨタ生産方式の２本の柱（１）ジャストインタイム（２）自働化少人化20ジャストインタイム必要なものを、必要な時に、必要な量だけ造ったり、運んだりするしくみと考え方＜目的＞リードタイムの短縮・標準作業・かんばん方式・段替え・平準化生産・人（多能工化）、物（同期化）、設備（工程順のレイアウト）21リードタイムとはﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ＝生産時間＋運搬時間＋停滞時間多くは圧倒的に停滞時間が長い（滞留をいかに減らすかがキー）22いかにしてｺﾝﾍﾟﾃｨﾃｨﾌﾞになるか－その２－リードタイムの短縮が重要１）ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ材料を仕入れてから金にかえるまで２）ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ短縮の２つの効果①資金の回転が良くなる②変動（量、種類、ﾆｰｽﾞ）に対して強靭になる23ジャストインタイムの基本原則（１）工程の流れ化（２）タクトタイム（３）後工程引き取り前提条件として平準化24平準化の手段①客を待たせる②平準化して売る③造りのリードタイムを短縮して情報で均す平準化は経営・フロントの仕事振らしている原因は人為的25工程の流れ化工程内、工程間で物の停滞を無くし１個流し＜条件＞１）物１個の縦流し停滞なし２）人多工程持ち多能工化３）設備工程順の配置整流化26タクトタイム部品１個、又は１台分をどれだけの時間で生産すべきかという時間値タクトタイム＝日当たり稼働時間（定時）／日当たり必要数＊定時以外の稼働時間で設定する場合：実行タクトタイム27なぜタクトタイムは必要か余力の明確化・ﾀｸﾄﾀｲﾑより遅れる→改善・ﾀｸﾄﾀｲﾑより早くできる→人を抜く、量を増やす＊ﾀｸﾄﾀｲﾑより早くできることは、実は大問題！放っておくと体質を弱めるだけでなく、造りすぎの原因（ますます余力が判らなくなる）28タクトタイムの誤解タクトタイムは必要数（売れる数）で決まる（大きな誤まり）・今日は人が少ないのでタクトを遅くしています・みんな慣れてきたのでタクトを早くして流します・タクト流しをしています。・タクトラインを組んでいます。29なぜ工程は流れ化するのか流れ化しないと・タクトタイムで造れない・リードタイムが短縮できない・安定しない・問題が顕在化しない・余力が見えない改善が進まない30後工程引き取り・後工程が必要な時に、必要なものを必要な量だけ前工程から引き取ること・工程の完成品は物を造ったその工程に置くことかんばん方式31かんばん物に情報（かんばん）を付ける使ったら外し、外れたかんばんの分だけ補充する（後補充・情報を流す）かんばん32かんばんの役割（１）生産・運搬・補充の指示（２）目で見る管理の道具・造りすぎ、運びすぎの抑制・遅れ進みの検知（３）改善の道具（これが一番大事）33自働化・品質は工程で造り込む・省人（良品のみをつくる・監視人をなくす）＜基本原則＞（１）異常で止まる、異常が判る（２）人の仕事と機械の仕事の分離34稼働率と可動率・稼働率その設備、ﾗｲﾝがフル操業した時の、定時能力に対する需要の割合・可動率その設備、ﾗｲﾝ運転したいときに正常に動いてくれる状態の確率稼働率を上げるのは、営業、フロントの責務可動率を上げるのは、現場の責務35現場管理は異常管理管理が無いのが良い管理（正常は放っておけ）異常を管理する異常とは基準・標準から外れたもの基準・標準がなければ、異常は判らないこれが明確となってはじめて目で見る管理が生きてくる36・設備アンドン表示灯・人標準作業票、定位置停止、ペースメーカー、標準書・ものかんばん、標準手持ち、生産管理板、表示板区画線、展示品、掲示板目で見る管理異常が判ることがポイント→目で見る異常管理37標準作業とは（１）標準作業とは人の動きを中心として、高品質なものを、安全、かつ効率的に生産するやり方（２）標準作業の目的①造り方のﾙｰﾙを明確化し、質、量、ｺｽﾄを維持②改善の道具（標準のないところに改善はない）38標準作業の３つの要素①タクトタイム②作業順序③標準手持ちﾀｸﾄﾀｲﾑとｻｲｸﾙﾀｲﾑﾀｸﾄﾀｲﾑ：１台にどれだけの時間をかけるべきかｻｲｸﾙﾀｲﾑ：１台にどれだけの時間を要しているか理想は、ｻｲｸﾙﾀｲﾑ＝ﾀｸﾄﾀｲﾑ39標準手持ちとは繰り返し、同じ手順、動作で仕事が出来るよう、工程内にもつ最小限の仕掛品組付締付塗装検査＊標準手持ちは、多くなっても、少なくなってもいけない40標準手持の搬出条件AB制御自工程の標準手持ちを搬出する場合の、前工程Aと後工程Bの条件AB41仕掛けの３要素①かんばん（又は、納期）②順序③材料これを、揃えるのは、作業者でなく管理者の責任42物と情報の流れ図①物と情報の流れを捉える・入り口から出口までスルーで見る・あるべき姿をｲﾒｰｼﾞしながら見る②物や情報がどこで滞留しているか③問題はなんだ！ネックはどこか！人の言うことをうのみにしない。自分の目と足で事実を捉える。43工程の流れを横軸に捉える・工程順に左から右へ・物の流れを実線、情報の流れを破線・工程のﾘｰﾄﾞﾀｲﾑ、運搬、着工のﾀｲﾐﾝｸﾞを付記44時間の流れを横軸に捉えるお客様工程Ａ工程Ｂ工程ＣＮ－３Ｎ－２Ｎ－１Ｎ45物と情報の流れから読めること・書けない（あいまいな）ところがないか・工程順に流れているか・物や情報の滞留はないか・分岐、合流点には必ず滞留があるはず・稼動差、能力差のあるところにも“・滞留には、しくみ（ﾙｰﾙ）がなければならない46あるべき姿と狙う姿現状あるべき姿今回狙う姿よりｼﾞｬｽﾄｲﾝﾀｲﾑへ（JITは憲法）47レイアウトの考え方・レイアウトは改善をし続ける土壌・ＴＰＳそのものが、最良のﾚｲｱｳﾄを要求＜ﾚｲｱｳﾄ改善の狙い＞①異常が顕在化する現場に②変動（量、種類）への対応がし易く③維持管理を簡単に（誰でも判る）48レイアウトのあるべき姿①工程順の配置②ｼﾞｬｽﾄｲﾝﾀｲﾑ・流れ化：美しき流れ（いかに、分岐、合流を無くすか）・ﾀｸﾄﾀｲﾑ：ﾀｸﾄで仕事のできる範囲を拡大・標準手持ち：最小できちんともてる③少人化49少人化とは必要数に応じて、生産性を落とすことなく、何人ででも生産できる現場を造りあげることいつどこからでも、負荷、遅れ進みに応じてフレキシブルに人が応受援できる現場（体制）を造りあげること。（人を変動費化）50少人化の条件①人の集約化物理上・組織上の壁をいかに取り去るか②作業の分割化1人減らしたあとも、残りの人で作業ﾊﾞﾗﾝｽが取れる（工程分割・多能工化促進）③（遅れ進みの明確化）51なぜ人を集約化するのか量が１０％減っても６人が定時割れ０．９人工０．９人工０．９人工０．９人工０．９人工０．９人工量が１０％減ったら５人で０．５時間残業５．４人工１人は負荷の高いところへ有効活用量変動に対して強い体質52設備根の生えた（自動）設備の配置設備設備人の仕事と設備の仕事の分離53大部屋化Ａ作業場Ｂ作業場Ｄ作業場Ｃ作業場54♀♀♀♀♀♀♀♀♀♀混流・連結♀♀♀♀♀♀♀♀♀ABC55トヨタ生産方式における問題解決QCの特性要因図による解析は・時間がかかりすぎ・要因が多すぎ・机上の推測に走りやすい・事実を捉える前に対策を打ってしまう現場運営は、問題解決の連続問題解決の考え方はﾏﾈｲｼﾞﾒﾝﾄ上必至56トヨタ式における問題解決の進め方①現地現物により事実を掘り下げる発生：なぜ異常が発生したのか？停止：なぜその時点で止まらなかったのか？流出：なぜ後工程まで流出したのか？復帰：なぜ復帰まで長くかかったのか？②自働化の思想→４つの視点57傷が、散発。スタッフ