第4讲综合生产计划

1第4讲综合生产计划第一节生产计划体系第二节备货型（MTS）生产计划第三节订货型（MTO）生产计划2一、生产计划层次第一节生产计划体系产品/服务发展方向与规模、生产发展规划、技术发展水平、新生产场所的建造、设备设施选择与布局生产活动应达到的目标与策略（产量、品种、产值、利润，员工、存货、转包合同）日常生产活动安排战略层策略层作业层3一、生产计划层次不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（≥5年）中（一年）短（月、旬、周）计划的时间单位粗（年）中（月、季）细（工作日、班次、小时、分）空间范围企业、公司工厂车间、工段、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次企业高层领导中层、部门领导低层、车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理第一节生产计划体系4市场需求预测用户订货企业长远发展规划综合生产计划科学研究计划销售计划生产计划新产品开发计划技术发展计划职工福利计划职工培训计划生产技术准备计划基本建设计划设备更新改造计划设备维修计划技术组织措施计划劳工工资计划物资供应计划品种质量计划成本计划财务计划二、生产计划体系1、企业各种计划之间的关系5公司战略生产战略科研技术成果市场与需求综合生产计划主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)车间作业计划(FS)生产监控（进度、成本、质量）生产统计成本核算生产报表财务生产规划劳动力Workforce外部能力现有库存可用原材料公司规划工艺计划与能力决策需求预测订单产品决策产品设计物料清单期量标准采购数据2、制造性生产计划体系6（1）综合生产计划（生产大纲）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定，综合生产计划以假定产品为计划对象）。某自行车厂的综合生产计划（2）主生产计划（MasterProductionSchedule）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行产品出产进度安排等。主生产计划以具体产品为计划对象。1月2月3月1234123412341600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．400400600600800800100001500020000主生产计划（MPS）—24型产品出产进度安排C型产量D型产量E型产量合计产量（3）物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。毛坯零件部件原材料主生产计划品种数量交货期物料需求计划（4）作业计划与控制是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制(Productionactivitycontrol)进行每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。计划层执行层操作层计划的形式及种类综合生产计划产品出产计划零部件（毛坯）投入出产计划。原材料需求计划等双日（或周）生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品（假定产品、代表产品等、具体产品）、工况配件产品结构、加工制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存产品结构、加工制造提前期、零件加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处（科）生产处（科）车间计划科（组）计划期一年一月~一季双日、周、旬计划的时间单位季（细到月）旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法实例线性规划、运输问题算法、搜索决策法则、线性决策法则MRP、批量算法各种作业排序方法10生产计划的层次及特征11三、生产计划的指标体系1、品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。2、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。3、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。5、出产期：是为了保证按期交货确定的产品出产期限。总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。12四、制定生产计划的主要步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果“确定目标”根据上期计划执行的结果，目标要尽可能具体，如利润指标，市场占用率等“评估当前条件”弄清楚现状与目标有多大差距“预测未来的环境与条件”根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状如何变化，找出达到目标的有利因素及不利因素“确定计划方案”拟定多个可实现目标的可行计划方案，按一定标准，选择一个“实施计划、评价结果”检查目标是否达到，若未达到，是否进行修改？13五、滚动式计划1、滚动计划把计划期分为若干时间间隔（年、季、月），即滚动间隔期，最近的时间间隔中的计划为实施计划（或执行计划），内容定得比较具体，以后各间隔期内的计划为预计计划，定得逐渐简略。每经过一个间隔期，根据企业内外部条件，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划为执行计划，同时预计计划向后顺延一个时间段。2、优点计划的稳定性和应变性得到保证：执行期稳定，同时，又允许预计计划修改；提高计划的连续性。14六、生产能力1、生产能力：指企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。（1）企业的设施：构成企业生产能力的因素有设备、劳力、厂房、原材料等，但其中设备等固定资产的能力比较稳定，所以一般用企业的固定资产所能达到的生产能力代表生产系统的能力。（2）一定时期：指的是一定时间内的生产能力。（3）技术组织条件包括：产品、工艺设备、劳动组织等方面。※产品：产品的结构、技术条件及产品组合等。※生产工艺和设备方面：设备的类型和性能、工艺装备、原材料与毛坯的质量等。※劳动组织方面：工人的技术业务水平和熟练程度，所采用的生产组织和劳动组织等形式。技术组织条件不同或有变化，生产系统所能达到的最大产量也不同，应联系这些条件来分析和确定生产能力。（4）企业生产能力是企业内部各个生产环节、各种生产设备的综合生产能力。企业生产系统是按照产品生产工艺要求，在各个生产环节配备一定比例的各种不同设备所构成的。企业生产能力就是这些相互联系的生产环节生产能力综合平衡的结果。15六、生产能力2、生产能力的表示（1）流程式生产：是一个准确而清晰的概念，由设备能力和实际运行时间决定的，比如说年产多少吨。（2）大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。（3）大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。（4）多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。16六、生产能力3、生产能力的分类设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。17六、生产能力4、代表产品与假定产品（1）代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。产品计划年产量单位产品台时定额换算成C产品产量换算成假定产品产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300解：以产品C的定额为准，其他产品与其比较A：25402050B：754030100D：50408025六、生产能力4、代表产品与假定产品（2）假定产品：按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。产品计划年产量单位产品台时定额换算成C产品产量换算成假定产品产量A50202527B100307582C12540125136D25805055合计300275300六、生产能力假定产品总产量为：27＋82＋136＋55＝300与具体产品得出的年产量之和相等。编制计划时可以先用假定产品优化，然后再将优化结果转换成具体产品。解:假定产品台时定额台时）(67.36)2512510050/()802540125301002050(A：2767.362050B：8267.3630100C：13667.3680125D：5567.368025六、生产能力5、生产能力与生产任务（负荷）的平衡（1）内容※生产能力与生产任务进行比较；※按比较的结果采取措施；※计算能力利用指标。六、生产能力※用台时数（对于多品种生产，往往用台式数）j设备生产任务＝∑nitij(1+ri)ri为产品补废台时损失数tij为第i件产品在第j设备上的台时定额（3）说明：用以上方法计算出的能力，是对全年生产任务的平衡，我们知道市场是不断变化的，因此，某段时间内负荷可能超过能力，因此任务量达到能力的90％就算平衡了。（2）比较生产任务与生产能力的两种方法※用产品数（设备可以生产的）设备生产能力＝设备有效工作小时数／单位产品台时定额＝全年工作日数×每天工作小时数×（1－设备停修率）／单位产品台式定额如果对每台设备计算其生产能力，则取最小的产品数作为企业的生产能力。22六、生产能力（4）能力平衡时可以采取的措施长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利用库存来调节。短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工资奖励的制度。23第二节MTS企业年度生产计划的制定备货型生产计划的核心是品种和产量一、品种与产量的确定1、品种的确定大量大批不需确定，多品种批量生产需要确定。（1）象限法2、产量的确定（1）线性规划方法（2）盈亏平衡图法（2）收入利润确定法相对市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)高高低低A.象限法：是美国波士顿咨询公司提出的方法，该法是按“销售增长率”和“相对市场份额”两大因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案。市场引力企业实力对待各类产品的策略？对待各类产品的策略：问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,形成新的利润增长点。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。261、品种的确定收入利润确定法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上。举例如下：产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润231658741234567812345678ABCDEFGH收入大小顺序利润大小顺序（2）收入利润确定法27处于左下角的产品—销售收入高，利润大，应当生产；处于右上角的产品—销售收入低，利润小，要加以考虑；老产品——应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施；新产品——处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润；处于对角线上方的产品——销售收入在先，利润排序在后的