第5章生产规划

5.1生产规划概念及内容5.2生产规划作用与意义5.3生产规划策略5.4生产规划制定5.5生产计划大纲编制第5章生产规划5.1生产规划概念及内容生产规划(PP，ProductionPlanning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲(PPS，ProductionPlanSchema)是生产规划的表现形式，生产计划大纲满足经营计划的产量可用资源图5-1生产规划功能生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期(1-3年)中每一产品类的月生产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量，所有产品的年度汇总量。展望期1-3年，计划周期1-3个月。所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应。生产计划大纲反映了如下问题：(1)每类产品在未来一段时间内需要制造多少？(2)需要何种资源的多少数量来制造上述产品？(3)采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？生产规划是位于决策层的第二层。生产规划是企业经营计划的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。5.2生产规划作用与意义生产规划的作用包括：●协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距●把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；●制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；●控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；●作为编制主生产计划(MPS)的依据。生产规划的策略包括：●规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。●运作组织。协商谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。●计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。●计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。5.3生产规划策略●产品类划分。生产规划中用产品单位或标准工时来表述经营规划中的计划指标。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。●计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。●库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。●预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。生产计划大纲的制定可分为5个步骤进行：(1)从各个来源收集资料。(2)编制生产计划大纲初稿。(3)核定资源需求。(4)确定生产计划大纲。(5)审查并批准生产计划大纲。5.4生产规划制定经营规划相关信息确定生产计划大纲编制生产计划大纲初稿编制资源需求计划协调可用资源与资源需求可用资源与需求资源平衡否否是图5-2生产规划的编制过程5.4.1收集信息计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。市场部门的信息：包括各时区产品的销售量预测和分销与运输的要求。工程部门的信息：提供资源清单和专用设备需求。生产部门的信息：主要提供资源可用性方面的数据，如可用劳动力、可用机时或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增加资源的财务能力等。图5-3PPS编制中收集需求数据案例表5.4.2制定生产计划大纲初稿一般考虑如下类型的生产环境：面向库存生产（MTS）：先生产成品库存待售，一般是用大量的零部件和原材料制造少品种的最终产品，如电视机。面向订单生产（MTO）：先有订单后组织生产，一般是用少量的原材料和零部件生产多品种的产品，如钢材。面向订单装配（MTA）：先有订单后组织装配，一般是由有限基本部件制造出多选择的系列产品，如拖拉机。编制生产计划大纲时，应考虑以下3方面因素的平衡：●需求/预测；●生产状况；●库存水平。1.MTS环境下生产计划大纲编制在面向库存生产(MTS)环境下编制生产计划大纲初稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的库存量，以此来确定月生产量和年生产量的。●编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保持一定的库存水平和平稳的生产率。●考虑因素：保持库存的花销和改变生产率的花销。编制MTS生产计划大纲的一般过程是：根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。具体步骤如下。(1)把预测数量分配到在计划展望期的每一时间段(时区)上。(2)计算期初库存水平：期初库存＝当前库存–拖欠订货数(3)计算库存水平的变化：库存变化＝目标库存–期初库存(如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。)(4)计算总生产需求：总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量)(即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。)(5)将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时间段。分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各时间段的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致。例5.1编制MTS生产计划大纲。假设某工厂对自行车编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。根据这些数据做如下工作。表5-1MTS环境生产计划大纲初稿1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200生产规划909090909090909090901001001100预计库存190180170160150140130120110100100100目标库存100期初库存：200，库存改变：–100，总生产量：1100。预计库存=期初库存+生产-销售在面向订单生产(MTO)环境下编制生产计划大纲初稿，是使生产满足预测需求量和拖欠订货量。●编制目标：决定满足预测需求和未完成订单的月生产量和年生产量。●考虑因素：期初的未完成订单应按照交货日期分布在计划展望期内。2MTO环境下生产计划大纲编制编制MTO生产计划大纲的过程是：根据预测和未完成订单目标来计算总生产量，将总生产量分布在计划展望期上。具体步骤如下。(1)把预测数量分配到计划展望期的各个时间段上。(2)按交货日期把未完成订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。(3)计算未完成订单的改变量：拖欠订货数变化=期末目标拖欠订货数–当前拖欠订货数(未完成订单减少，变化量为负，反之为正。)(4)计算总生产需求：总生产需求＝预测量–拖欠订货数变化(5)把总生产需求分配到计划展望期的各时间段上。分配时应满足预测和未完成订单的目标，各时区产量至少满足本时区的未完成订单量，并保持均衡生产率。例5.2编制MTO生产计划大纲。假设某工厂对自行车类作生产规划，计划展望期为1年，按月划分时区。期末未完成订单数量为300辆，当前未完成订单是420辆，年预测销售量是1200辆。根据这些数据做如下工作。表5-2MTO环境生产计划大纲初稿1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200预计未完成订单410400390380370360350340330320310300300未完成订单的改变：–120，总产量：1320本月未完成订单量＝上月未完成订单＋本月计划销售量－本月计划产量生产规划1101101101101101101101101101101101101320同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(RRP，ResourceRequirementsPlanning)。在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。5.4.3确定资源需求计划资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一级计划——主生产计划的输入信息。1.分析资源清单资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的数量记录。资源清单的具体形式随不同的产品和不同的企业而不同。在确定资源需求时，首先要审定资源清单。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值，如表5-3所示。表5-3资源清单产品系列钢材需要量(吨/辆)标准工时(小时)收入(元)利润(元)二轮车类0.00520.8720050三轮车类0.00950.9628040四轮车类0.0113154360452.计算资源需求在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求，方法如下。●每类产品的计划生产量与单位需求量相乘。●如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。下面计算在生产自行车、四轮车和三轮车时，钢和工时的需求量。●计算钢需求量产品类计划生产量(辆)单位需求量(吨)总需求量(吨)自行车1200×0.0051=6.12四轮车500×0.0047=2.35三轮车1000×0.0029=2.90总量11.37或11.4吨●计算工时需求产品类计划生产量(辆)单位需求量(小时)总需求量(小时)自行车1200×0.63=756四轮车500×0.24=120三轮车1000×0.39=390总量1266小时将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。资源可用性依不同资源的实际情况而不同。3.比较可用资源与资源需求对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调。物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。4.协调可用资源与资源需求在最后的生产规划中，调整生产规划以协调资源短缺。调整只是针对某类产品或生产线。编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。5.4.4生产规划定稿调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。正式的生产计划大纲必须满足经营规划的目标。生产规划是经营规划的具体化。正式的生产计划大纲开始成为主生产计划的依据。5.4.5批准生产规划5.5生产计划大纲的编制案例•1．MTS环境下生产计划大纲的编制案例【案例】某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区。自行车的处预测销售量是3780辆，当前库存为900辆，年末库存目标是300辆，拖欠订单数量是400辆，请编制其生产大纲初稿。按照MTS环境下生产大纲的编制方法，计算步骤如下：（1）把年预测销售量3780辆按月平均分布，每月3780÷12＝315辆。（2）计算期初库存：期初库存＝当前库存水平－拖欠订货数＝900-400＝500辆（3）计算库存水平的变化：库存变化＝目标库存－期初库存＝300－