第6章主生产计划

第6章主生产计划（MPS）学习要点1．MPS基本概念及内容；2．MPS作用与意义；3．MPS的基本原理包括MPS的对象、策略和编制原则；4．MPS中的时间概念术语；5．MPS编制的基本步骤；6．MPS中的计算；7．MPS编制案例。6．1MPS概述6．2编制MPS初稿6．3MPS报表6．4MPS评估、实施与控制6．5MPS编制案例6.1MPS概述6.1.1概念及内容主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的产品计划6.1.2MPS术语MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要有计划展望期、时段以及时区和时界。1.计划展望期主生产计划的计划展望期一般为3～18个月；对于MPS，计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出3～6个月。2.时段时段：即微观计划的时间周期单位。主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天表示。时段越短，生产计划越详细。3.时界时界：表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。•在DTF内，计划单纯由客户合同需求来驱动。•在PTF以内，MPS订单计划由主生产计划员确认安排。•在PTF以后，MPS系统将自动编制主计划订单。各时区、时界的关系如图表示：123456789101112131415161718192021计划周期当前时期需求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购＋加工）计划展望期或总提前期4.时区在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期划分需求时区、计划时区和预测时区。不同时区的分割点就是时界，表明跨过这一点，编制计划的政策或过程将有变化。时区与时界的关系参见图6.1。MPS通过设立这三个时间区间，以此确定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。(1)计划订单——所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。(2)确认订单——计划订单的数量和时间可以固定，计算机不能自动修改，只有计划员可能修改。(3)下达订单——下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。在PTF以内，由主计划员来计划这些订单，PTF之外，则由计算机程序来编制。主生产计划员核实计划订单以后，对系统生成的计划订单做必要的调整(如改变提前期、批量或安全库存的默认值)，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题后，对计划订单加以确认，形成确认的订单，准备下达。下达订单一般要经过一定的程序(如打印)，加工单下达给车间，采购单下达给供应商，开始执行计划。时界表明了修改计划的困难程度。修改的时间越接近当前时间，则修改的困难越大。但有些情况，也不得不进行修改。例如：●用户变更或取消订单。●生产能力发生显著变化(例如，机床故障)●无法提供原计划所需材料(供方失约、原材料短缺等)，不得不停止或减少生产。●出现过多废次品。在修改MPS时，应着重考虑以下因素：●是否影响对用户的服务水平?●成本增加了没有?●所用物料是否增加?●MPS的可信度是否严重下降?确认订单和下达订单系统都不能自动修改，以保持计划的稳定性。如果要改，只能人工修改，或把订单状态改回到计划状态，由系统修订。6.1.3MPS编制原则●最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的层次进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或部件)选型的数目最少，以改进管理评审与控制。●独立具体原则：只列出实际的、具体的可构造项目,这些产品可分解成可识别的零件或组件。而不是一些项目组或计划清单项目。●关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目，MPS应遵循的6项原则：MPS编制原则●全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。●适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。●适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。MPS的计划对象主要是指把生产规划中的产品系列分解为每一种产品或最终项目(EndItem)，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。主生产计划中的最终项目可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。主生产计划是对最终项目的需求日期和数量的说明。6.1.4主生产计划的对象图5-3不同生产方式MPS的计划对象MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料备货生产组装生产订货生产表6-1各种制造环境下MPS计划对象与计划方法销售环境计划依据MPS计划对象计划方法举例现货生产MTS(Make-To-Stock)主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待销，要进行促销活动独立需求类型物料单层MPS制造BOM计划BOM大批生产的定型产品,如日用消费品定货生产MTO(Make-To-Order)根据客户订货合同组织生产独立需求类型物料单层MPS制造BOM标准定型产品定货组装ATO(Assemble-To-Order)产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配通用件、基本组件及可选件多层MPS、总装FAS计划BOM制造BOM标准系列产品，有可选项专项生产ETO(Engineer-To-Order)根据客户要求专门设计独立需求类型物料单层MPS制造BOM单件或小批生产6.1.5独立需求的数据来源1.未交付的订单：指未发运的订单项目，可以是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供货的项目。2.预测：用现有和历史的资料来估计将来的可能需求3.工厂内部需求：将一个大的部件或成件作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要。如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机4.备件：指销售给使用部门的一些零部件，以满足使用维护时更换的需要，如电视机厂家生产的显像管5.客户的选件和附件：指销售时独立于成品的，是根据客户需要配置的。准确确定需求的重要性必须保证这些需求数据的准确性，否则•如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临时增加任务使得生产周期延长，生产过程失控•如果过高估计需求，则可能造成库存品和在制品增加，资源闲置，资金积压因此，为了保证MPS的准确和可靠性，及为其后的MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性6.3.1制定MPS的基本思路主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS初步计划3个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。(2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。(3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。(4)计算可供销售量供销售部门决策选用。(5)用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。(6)评估主生产计划。(7)批准和下达主生产计划。6.3.2编制MPS计划的基本流程除预测与合同外，有时把其他包括厂际需求、备品备件、分销量等单独列出合并称为“其他需求”。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，这在各个时区的取舍方法是不同的。这里假定合并为仅考虑预测值和实际的合同值两个因素，具体的关系组合方式如下。6.3.3编制MPS的基本步骤1．确定毛需求量（GrossRequirement）在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量。在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。在预测时区内，毛需求量为预测值。6.3.3编制MPS的基本步骤6.3.3编制MPS的基本步骤2．考虑计划接收量（ScheduledReceipts）：指正在执行中的订单上的数量3．计算预计可用库存量（ProjectedAvailableBalance）预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计划接受量＋本周期计划产出量－本周期毛需求量4．安全库存量（SafetyStock）5．计算净需求量（NetRequirement）：满足毛需求和安全库存余量的目标数量。净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量6.批量规则–直接批量法–固定批量法–固定周期法–经济批量法7.计算计划产出量根据设置的批量规则计算特定时段的供应数量8.计算计划投入量考虑提前期推算计划期全部的计划投入量9.计算可供销售量某一期间内，物品的产出数量可能大于订单数量，这个差值就是可供销售量。6.4MPS报表主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。1．横式报表6．5评估MPS1．同意MPS初步计划MPS初步计划被同意的前提有两个。（1）MPS应该和生产计划大纲保持一致，也就是MPS中产品类的总数应该等于相应周期内的生产计划大纲的数量。（2）市场的需求与企业的生产能力基本平衡。2．否定MPS初步计划修改MPS有两种方法。全重排法与净改变法全重排法(regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划订单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划变动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。净改变法(netchange)。系统只对订单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改可能会导致全局性的差错，因此隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。3．批准下达MPSMPS经评估确认后，应召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并使用文字说明和图表示意。主生产计划是一个不断更新的滚动计划：不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件拖期，加工件报废，都会要修改M