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第八章综合计划•综合计划的定义：指通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可变控制变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的计划。•综合计划的目标：按时完成能够有效使用组织资源的生产计划。或者是劳动力或者存货的波动最小，或者为了服务达到一定的8.1生产计划系统•生产计划系统框架–综合生产计划（aggregateproductionplanning）,被扩展为产销计划（sale&operationsplanning,S$OP）–需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式–主生产计划(masterproductionschedule,MPS)主生产计划是生产计划系统的核心,是生产制造系统与市场营销系统的界面。–物料需求计划–能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的–生产控制生产计划系统必须形成一个“闭环”•生产计划系统•生产计划的三类对象–单个品目(Individualitems)，可以是指单个产品、单个零件或单个原材料品种；是生产计划的最细微、最基本的对象，也是MPS、MRP和详细作业计划的对象。level3：–产品或零件族(Families)，具有相似特征和相似制造工艺的产品或零件品目的组合；level2：综合生产计划AggregatePlanning，主生产计划MPS的对象。–产品类(Types)，又称为产品系列，归入产品类的产品属于不同的产品族，但都具有相似的需求特征和近似的单位工时定额；level1：综合生产计划AggregatePlanning1.综合生产计划(S&OP)5.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期中期短期预测生产计划系统框架MRP工业生产计划体系资源计划综合生产计划（合计）需求预测主生产计划物料需求计划车间作业计划库存信息能力需求计划（CRP）物资供应计划（PM）时间能力计划物料清单BOM工艺文件HarlenMeal分层生产计划系统的决策顺序工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、产品族和备件品目月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合计划子系统产品族和品目作业计划子系统零件品目作业计划子系统品目作业计划产品族和品目轮番生产周期子系统产品和备件品目订单录入库存控制子系统公司决策工厂决策车间决策LRPAPPMPSMRP综合生产计划在整个生产计划中的地位需求预测订单综合生产计划AggregatePlanning产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划能力计划编制与管理技术能力计划编制与管理技术负责人上层管理人员上层管理人员生产计划员车间计划员计划期长期中长期中期短期相应的生产计划综合生产计划主生产计划物料需求计划车间作业管理计划范围公司、厂级厂、车间车间车间8.2综合生产计划概述综合生产计划的计划期为6-18个月综合生产计划是主生产计划前制定的主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合描述：在已知计划期内，每一时段t的需求预测量为Ft,以最小化生产计划期内的成本为目标，确定时段t=1,2,…T的产量P，库存量,劳动力水平Wt正常生产成本：是计划期内生产某一产品的固定与变动成本；加班成本：加班工资；改变生产率成本：雇佣、培训与解雇人员的成本。库存成本：主要组成部分是库存占用资金的成本。缺货成本：包括由延期交货引起的赶工生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。综合生产计划考虑的成本项目生产计划的核心问题：生产能力与需求不均衡怎么办？•策略1：调整生产率•策略2：调节需求调整供给（调整生产能力）（1）改变库存水平（2）新聘，解聘来改变劳动力的数量（3）超时或减时来改变生产率（4）转包：更高的工资，失去顾客的可能（5）聘用非工作日的工人：超市、餐馆。需求的调节•方法•1、提供价格诱导刺激需求•2、高峰需求时期的延期交货•这种策略仅在顾客愿意等待且不减少其效用或不取消其订货条件下适用•3、导入互补产品•设法使不同产品的需求“峰”和“谷“错开综合生产计划采取的策略1）追逐策略(Chasestrategy)（实质是改变生产率）当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。稳定的劳动力水平——变化的工作时间通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量2）平准策略(Levelstrategy)（实质是稳定生产率）•可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率。3)混合策略采用两种或者两种以上的策略组合。•8.3综合生产计划的图解法•综合生产计划的主要任务–生产计划的恒等式：–综合生产计划的主要任务：•满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）•维持期末库存的合理水平(Make-to-stock)•使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）•尽量使生产率保持恒定–综合生产计划问题的规范表述：对于计划期T的每个期间t，给出需求预测Ft，然后依次确定各个期间t=1,2,…,T的生产水平Pt，库存水平It，和雇工水平Wt，使整个计划期的相关成本最小化。tiitiitDPII110•综合生产计划的图解法–累积生产要求(Cumulativerequirement)累积生产要求=最低限度期末库存水平+累积的顾客需求•图解法的步骤：–作出累积需求曲线–加上适当的安全库存，作出累积生产要求曲线–以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimumconstantproductionrateplan)曲线，与累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行–选择介于最低恒定生产率曲线与累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低•图解法的例子tiittDMICR1生产计划图解法基础数据生产期间需求预测累计需求累积生产恒定计划最低库存初始库存最优计划MCP计划1~230306090303060703~430601201806070705~61201802402706080707~8902703003603060709~106033036045030607011~1230360390540303070累积生产要求CRt0100200300400500600123456累计需求累积生产恒定计划综合生产计划的图解法示例050100150200250300350400450500123456系列1系列2系列3系列48.4综合生产计划的表上作业法mm–表上作业法的例子–表上作业法例子的解答企业一般使用简单的表上作业法制定综合生产计划，表上作业法包括计算不同生产计划方案的成本，并从中选出最佳方案。电子表格软件会有助于这一计划过程。下面以满足加州&J公司的要求为例，说明如何利用电子表格方法比较四种策略最后讨论应用线性规划的更复杂的方法。第一阶段月库存为400件由于需求预测是有误差的，加州&J公司决定建立一个安全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能性。本例中，安全库存为预测需求量的1/4。在研究备选生产计划之前，一般将预测需求量转换为生产需求量，生产需求量包括了安全库存。现在我们为加州&J公司制定生产计划用一张电子表格对不同方案进行分析，以确定总成本最低的方案。1月2月3月4月5月6月总计每月工作天数221921212220125安全库存月需求预测量的25%需求与工作天数预测需求180015001100900110016008000库存期初库存400件应用举例：费用招聘与培训成本200.00$/人库存成本1.50$/件·月解聘费用250.00$/人正常人工成本（每天8小时）4.00$/小时费用材料成本100.00$/件缺货损失5.00$/件·月分包边际成本20.00$/件（分包费用-材料费用）单位产品加工时间5小时/件加班人工成本（1.5倍正常人工费用）6.00$/小时应用举例：生产需求期初库存需求预测量安全库存（.25*需求预测量）总生产计划需要数据生产需求量（需求预测量+安全库存-期初库存）期末库存（期初库存+生产需求量-需求预测量）1月2月3月4月5月6月4001800450185045045037527522527515001100900110016004002752258502252751150172540027510002753751425375应用举例：方案1、2方案1增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题。方案2库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。。应用举例：方案3、4计划3外包——维持正常工人不变，需求不能满足部分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。计划4加班加点——在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产，满足所有预测需求量加班完成其余生产需求量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。方案1增、解聘的工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）所需生产时间（生产需求量×5小时/件）每月工作天数每人每月工时（工作天数×8小时/天）所需人数（生产时间÷每人每月工时）新增工人数（假定期初工人数等于1月份的53人）招聘费（新增工人数×$200）解聘人数解聘费（解聘人数×$250）正常人工成本（所需生产时间×$4）1850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000方案2：库存调节1月2月3月4月5月6月总和期初库存每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×40人)实际生产量（可用生产时间÷5小时/件）需求预测量（根据表）期末库存（期初库存+实际产量-需求预测测量）缺货损失（缺货件数×$5）安全库存（根据表）（正数）多余库存（期末库存-期初库存）库存费用(多余库存×$1.50）正常人工成本（×$4）400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$15600$1540$948$160000人数的确定：六个月总需求所需的时间/（每个工人生产期内的总工作时间）外包1月2月3月4月5月6月总和生产需求量（根据表）每月工作天数可用生产时间(工作天数×8小时/天×25人)实际生产量（可用时间÷5小时/件）分包件数（生产需求量-实际产量）分包成本（分包件数×$20）正常人工成本（所需生产时间×$4）1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$160000$160000人数：最小月需求所需总时间/工人提供的总工作时间=840*6*5/125*8=25加班算例0216384127711