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附：主动辞职的人员中，主动辞职率最高的是科研部门的人员，主动辞职率为38.9％（摘自11月9日《北京晚报》）2001年底对中国中关村科技园区企业人才流动的调查0%5%10%15%20%25%30%主动辞职率总流失率案例故事：美国西南航空公司中的劳资关系作为连续多年获得“最佳雇主”称号的美国西南航空公司，其管理经验多年来一直为世人瞩目，然而尽管他们的管理“秘密”广为传播，却没有企业能够复制他们的经验。这也难怪，做到它那样赢得全体员工的普遍忠诚可不是件容易的事。在西南航空公司总部，一个巨大的门厅内，布满了公司历史上值得纪念的大事。当它的员工穿越欢迎区域，进入长走廊时，员工们就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中：令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶着成千上万张员工们的照片，这些照片的内容有公司主办的晚会和集体活动，也有万圣节、复活节和棒球比赛。员工们的一些艺术品巧妙地穿插其间。除此之外，这里到处可以看到奖品。饰板上用签条标明各种奖项，甚至包括“幽默感奖”(这张奖状是倒挂着的)，并骄傲地写上受奖人的名字。在整个建筑里，员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己被指定的岗位。空气中洋溢着微笑和欢乐，谈论着“男女英雄们”。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”案例故事：美国西南航空公司中的劳资关系1982年，彼得斯和华特曼在他们《追求卓越》一书中，以大量事例说明，企业成功之路并不需要什么神奇的魔力，也不是靠那些神乎其神的现代管理理论，而只是要求领导者紧靠顾客，多到下边去“转悠”，提倡按常识办事而已。说得好啊！西南航空公司的成功经验看来也并不神奇，它的创办人，被员工亲切地称为“赫布”大叔的赫布.凯莱赫，只是遵循着这样两个自然的逻辑而已：其一，企业对员工好，员工才能对企业好；其二，只有员工的微笑是发自内心的，才能为顾客提供真诚的服务。组织承诺与组织凝聚力第一节组织承诺一．组织承诺的概念和结构承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。（一）组织承诺的概念美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织承诺的定义：组织承诺就是指“一种束缚力（BondingForce）,它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。1.2组织承诺(OrganizationalCommitment)的定义Becker,H.S.（1960）：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理Buchanan(1970):更多地表现为员工对组织的一种感情依赖Porter(1974):个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向Salacik(1977):由个人对组织依赖而表现出的相应行为Wiener(1982)：实质为一种“内化的行为规范”O’Reilly(1986):反映了员工与企业的“心理契约”态度行为组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外，还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。对组织承诺的概括：（二）组织承诺的结构上个世纪90年代初的时候，Allen和Meyer先是把组织承诺归纳为感情承诺（Poter等所作定义的内涵）和继续承诺（Beeker最初定义的内涵）二个维度，后又纳入Wiener所作定义的内涵，把组织承诺归纳为三个维度：感情承诺、继续承诺和规范承诺，也就是说，作者不再把组织承诺看作是单一的东西，而是复合的。一个员工对企业的承诺，很可能既有感情承诺，也有继续承诺和规范承诺，换言之，一个员工不离开企业，愿意在企业工作，可能既有情感性因素，也有经济考虑，还有社会规范内化后的影响。这三个维度逐渐被学界接受。1.感情承诺感情承诺指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度，是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。通俗地说，感情承诺就是指员工在心理上建立起与企业的感情纽带，在内心深处，已经把企业当成了自己的家。他们对组织所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益。感情承诺包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分2.继续承诺继续承诺是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺，这时候是否留在企业要考虑的是离开该组织是否划算。实际上就是Beeker最初所理解的那种承诺。继续承诺是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。也即：企业尽力满足员工的需要，造成员工“Side-bets”的累积。这种“Side-bets”指一切有价值的东西，比如：基于工龄的福利、退休金、经历、专用性技术、在企业中形成的人际关系等。如果员工跳槽，所有这一切都将丧失。在组织中工作时间越长，其继续承诺强度越高，不愿意放弃既得利益。否则，跳槽的机会成本越高。3.规范承诺。规范承诺是指人们由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。个人在成长过程中，通过学校、家庭、社区和媒体，不断地被灌输这样一种观念，那就是忠诚于组织会得到他人的肯定，因此在其内心产生顺从这种规范的倾向。比较研究发现，中国、日本和韩国员工的规范承诺强度高于北美。事实上，中国传统文化中，具有强烈的“从一”思想，除了对待工作单位，其他方面的体现如：对待婚姻是“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”，对待职业是“干一行爱一行”。我国关于组织承诺的研究我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。（见下表）我国员工组织承诺的五因素模型因素包含内容影响因素感情承诺●对组织认同，感情深厚●愿意为组织的生存与发展做出贡献，甚至不计报酬●在任何诱惑下都不会离职跳槽●对领导的信任度●来自组织的生活支持●领导的团体维系行为●组织的可依赖性理想承诺●重视个人的成长，追求理想的实现●关注个人的专长在组织中能否得到发挥●组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升机会，以利于实现理想。●员工的社会公平交换水平●员工对同事的满意程度●员工所处团体的集体工作精神规范承诺●对组织的态度和行为均以社会规范、职业道德为准则●对组织由责任感，对工作、对组织尽自己应尽的义务●对领导的信任度●来自组织的工作支持●受教育成度●职位和晋升制度●领导的工作导向行为●对工作的满意度续表因素包含内容影响因素经济承诺●因担心离开组织会蒙受经济损失，所以才留在该单位●工龄●对领导的信任度●员工的社会公平交换水平机会承诺●留在这个组织的根本原因是找不到其它更满意的组织●因自己技术水平低，没有另找工作的机会●对报酬的的满意度●来自组织的生活支持●组织的可依赖性●员工的社会公平交换水平●受教育成度●对组织的总体满意度●改行的可能性●年龄二．组织承诺的形成“组织承诺”一词能够更好地帮助我们理解员工与企业之间的关系，比习惯中使用的“员工忠诚”在内涵上更加清晰。对于管理人员来说，最关心的问题是：如何形成员工的组织承诺，如何提升他们的承诺水平。这在方面，研究者共提出了五个解释的理论。第一解释的模型：个人----组织匹配模式这一模型认为，员工与企业的匹配程度越高，员工越容易形成组织承诺，组织承诺程度越高。应聘者在进入一个企业之前，会有许多需求和期待，常见的共性需求和期待包括：1.薪酬待遇2.企业文化类型3.企业知名度4.企业规模5.企业前景6.管理风格除了上述这些共性的需求和期待，每一位应聘者还会有区别于他人的个性化需求与期待，譬如：1.企业所在地2.上司的报负水平3.部门的人际关系4.办公场所的风格……不管需求和期待是什么，每一位应聘者都希望将来雇主企业的实际状态恰如他们所需求和期待的，吻合程度越高，其组织承诺程度会越高，反之则越低。第一解释的模型：个人----组织匹配模式这一理论给我们的重要启示是：在招聘员工时，要增强彼此了解，对企业来说，要尽可能了解应聘者的需求和期待，向他们披露企业的有关信息，尽量消除信息的不对称，从而增加双向了解程度，提高匹配程度，为将来提高他们进入企业后的组织承诺奠定良好基础。第二个解释的模型：期望满足模型这种模型与员工-组织匹配模型在思想上基本一致，它假定：当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织会产生更高程度的承诺。值得特别关注的是，有人发现，不管员工进入企业之前的期望是什么，他们进入企业后的前几个月中，积极的工作经历将导致更高的组织承诺。其潜台词是：即便员工的原来期待并没有得到很好的满足，但如果进入企业后的经历让他们的感觉很好，他们也可能不会坚持原来的想法，而乐于接受企业的现实，更容易融入企业文化之中。有研究还发现，虽然期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的积极关系而减弱，可见，新员工入职初期的沟通与社交关系扮演着重要角色。第二个解释的模型：期望满足模型实证研究发现，工作第一年的员工极容易产生所谓“现实震动”（realityshock），即员工进入企业之前的期待与进入企业后的现实之间的不吻合，由此会使新员工感到内心痛苦，这一现象就叫现实震动。如何避免和减轻员工的现实震动，是值得管理当局认真思考的大问题，因为大部分研究者都认为，就业的第一年是组织承诺形成发展最重要的一段时期。一些人几年后的跳槽，很可能其决策在入职第一年已经作出。一些人感受到的强烈现实震动甚至可能影响他们终生的生涯价值观和人生观。第三个解释模型：组织公平与组织支持模型这一模型关注于“中介变量”的两个因素，即组织公平感和组织支持感，上文所指出的各类影响组织承诺的因素，在最终产生组织承诺之前，先经由这两个中介变量，也就是那些因素，在发挥作用过程中，先在员工心中产生特定强度的组织公平感和组织支持感，然后在这两种感觉的心理作用下，产生特定强度的组织承诺。实际上，公平感是职场中非常重要的心理基础，在没有公平感的组织环境中，一定是机会主义盛行，士气低落，各种设计精巧的管理措施也难以生效。相关的研究倾向于公平感分为结果的公平性和用来决定结果的程序的公平性。以往人们对结果公平关注较多，关心已经做好的蛋糕如何切割，现在人们发现，程序公平很可能是达成结果公平的基础。第三个解释模型：组织公平与组织支持模型组织支持感（PerceivedOrganizationalSupport，POS）是近年学术界提出的新概念，是指组织对员工需要和愿望考虑和满足的程度，可以指企业为员工提供的一切物质和精神资源。例如，关心下属的成长，关心他们的家庭生活质量，关心他们的福利待遇，提供良好的工作和生活环境，还包括把所有员工的目标凝聚在一起，使员工的信念、价值观、能力与企业的需要相一致。研究者发现，企业的各种管理措施在员工的心理作用下，产生一定程度的组织支持感，进而产生组织承诺。深入的研究证明，组织支持只与感情承诺、规范承诺有正面影响，而对继续承诺没有相关。这一结论的潜台词是：企业（及其管理人员）如果要想赢得员工的组织承诺，就必须首先证明他们对员工的承诺。第四个解释模型：回顾性文饰作用模型这一模型指出，心理承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。亦即：如果一个员工感到是自己自愿选择当前这家组织，他感觉这家组织对他个人很有价值，而且许多人都知道他（她）的这个决策，那么这个员工继续留在当前组织的可能性就