第五章生产计划与生产作业计划

第五章生产计划与生产作业计划5.3综合生产计划及编制步骤5.4生产作业计划概述5.1生产计划概述5.2能力计划主讲人：文兰生产计划概念生产计划又称生产大纲根据销售计划或订单所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据5.1生产计划概述按时间分：•长期：1年以上•中期：6~18个月，以月为单位•短期：1~6个月，以周为单位按详细程度分：•流程规划：处理生产某种产品或提供某种服务所需的特定技术和程序•战略能力规划：确定生产系统的长期能力•综合生产计划：把年度或季度的计划转化为中期的劳动力和产出计划。•主生产计划：确定每次订货所需的产品数量和交货日期的计划活动。•物料需求计划：从MPS中得到最终产品需求量，将它们分解到零件和部件，并制定出物料计划的活动。•生产作业计划：将零部件生产任务安排到具体工作中心的活动。生产计划分类主要生产计划关系图流程规划战略能力规划总生产计划主生产计划物料需求计划生产作业计划周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划制造服务长期中期短期层次生产计划决策决策过程需求预测向各工厂分配生产任务产品与地区年需求量根据产品类型决定季生产计划今后15个月各产品月需求量确定零部件月生产计划今后5个月各零部件月需求量公司工厂经理车间主管生产计划系统的输入生产计划竞争者行为现有原材料市场需求量外包能力当前生产能力现有劳动力库存水平经济状况生产中的活动产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数考核指标：注：①不能以计划外品种代替计划内品种②不大于100％％报告期计划品种数品种数报告期完成计划产量的＝品种计划完成率（％）100生产计划指标体系产品品种指标产品产量指标产品质量指标产值指标产品产量指标概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量考核指标：注：①实际完成产量可计算计划外产品产量和超计划产量②产量计划完成率可大于100％%100报告期计划产量报告期实际完成产量＝产量计划完成率（％）产品质量指标概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平考核指标：产品质量指标工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等反映产品内在质量的指标等级品率产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类:商品产值工业总产值工业增加值商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值商品产值＝＋＋商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值外单位来料加工的产品加工价值对外承作的工业性劳务价值概念:企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据组成•全部商品产值•外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值•企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算工业总产值概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值计算方法生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋生产税净额＋营业盈亏一般以现行价格计算工业增加值5.2能力计划及编制方法生产能力管理生产能力计划的基本概念生产能力计划生产能力管理概念：一个系统在一定时间内可以实现的产出量。–服务企业：在规定时间内被服务的顾客的人数–生产企业：一个生产班次生产的产品数量。考虑生产能力的两个角度:资源的输入、产品的输出生产能力的时间性–长期计划：一年以上。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长的时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、设施等。长期计划需要高层管理者的参与和批准。–中期计划：在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化、新工具增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。–短期计划：小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量和实际产量的矛盾，短期计划需作相应调整，包括超时工作、人员调动或替代性生产程序规划等。生产能力管理•所处管理层级不同，所考虑生产能力计划的意义亦不同–生产副总：公司内各生产单位的总体生产能力–工厂经理：全厂生产能力状况–一线主管：本部门的生产能力•战略生产能力计划的目的–提供一种方法用来确定由资本密集型资源—设备、工具、设施和总体劳动力规模等—综合形成的总体生产能力的大小，从而为实现企业的长期竞争战略政策提供强有力的支持。生产能力计划的基本概念最佳作业水平：产品的单位成本最小时对应的生产水平。–在该水平上的生产能力代表生产线的设计生产能力。–确定最小生产成本必须考虑成本均衡摊派的问题生产能力利用率–=已利用的生产能力÷最佳作业水平–反映实际生产状况与最佳作业水平之间的吻合程度规模经济与规模不经济–生产规模经济性：当一家工厂扩大生产后单位产品的成本随之下降。–美国国家科学基金的一项调查发现，依照工业标准代码(SIC)34-38生产零部件的企业中，大型工厂比小型工厂有优势。–但工厂规模过大也会出现规模不经济的现象。经验曲线与学习效应–一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就越了解如何生产该产品，从生产中获得的经验也越多。生产能力计划的基本概念•规模经济符合经验曲线–对于小企业而言，大型企业有两方面的成本优势：利用规模经济的低成本获得丰厚收益、凭借经验曲线进一步降低成本。–该策略的成功运用，依赖于两个标准：产品必须能够满足顾客的需要、需求量必须足以满足企业的生产规模。•生产能力中心–WickhamSkinner：提出中心工厂概念，强调指出“当生产设施集中为相对有限的生产目标服务时，该设施的运作状况最佳”–生产能力聚焦(capacityfocus)：可以通过Skinner的厂中厂(PWP:plantswithinplants)实现。•生产能力柔性：企业具有迅速提高或降低生产水平的能力，或者是迅速地将生产能力从一种产品/服务转移到另一种产品/服务的能力。可以通过柔性工厂、柔性工艺、柔性工人来实现。生产能力计划•扩大生产能力时的注意事项–保持生产系统的平衡：增大瓶颈阶段生产能力、预留缓冲库存–生产能力扩容的频率：生产能力升级过于频繁造成的成本非常昂贵。–外部生产能力：利用现有的外部生产能力可能是一种更为经济有效的方法。可以采用签订转包合同或共享生产能力。•确定生产能力需求–用预测技术预测每条生产线的每种产品的销售情况–计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力–在计划期内，合理配置可获得的设备与劳动力–预留的生产能力余量生产能力需求确定实例•Stewart公司生产两种口味的沙拉配料，Paul’s口味和Newman’s口味。每种口味的沙拉配料有瓶装和一次性袋装两种包装样式。公司管理层准备制定一个计划，确定今后五年的生产设备和劳动力的需求。–第一步：运用预测技术预测每条生产线的每种产品的销售情况–第二步：计算为满足生产线的需求所需投入的设备和劳动力•公司现有3台装瓶机，每台每年可装瓶150,000瓶，每台装瓶机需要两名操作工，并且该机器可以两种口味的产品进行装瓶，现共有装瓶工6名。•另有5台装袋机，每台每年可装袋250,000袋。每台机器需要3名操作工，也均可用于两种口味产品的生产，现共有装袋工20名。•计算生产线每年预计总需求量•计算每年设备与劳动力需求和生产能力利用率年份12345Paul’s瓶装60,000100,000150,000200,000250,000袋装100,000200,000300,000400,000500,000Newman’s瓶装75,00085,00095,00097,00098,000袋装200,000400,000600,000650,000680,000年份12345瓶装135,000185,000245,000297,000348,000袋装300,000600,000900,0001050,0001180,000每年设备与劳动力需求情况年份12345袋装生产线能力利用率(%)2448728494设备需求1.22.43.64.24.7劳动力需求3.65.210.812.614.1瓶装生产线能力利用率(%)3041546677设备需求0.91.231.621.982.31劳动力需求1.82.463.243.964.62利用决策树评价不同规模的生产方案•一种把解决问题的步骤、前提条件和相应结果用图示顺序罗列的模型。•决策树由决策节点、机会节点与节点间的分枝连线组成–通常用方框表示决策节点–用圆圈表示机会节点•解题方法–从决策树的末端起，从后向前逐步推进到决策树的始端；–每走一步，都应计算所采取步骤的期望值，在每个决策中删除除最高期望值以外的其他所有分枝。–依此类推，从后向前，最后步步推进到第一个决策节点。决策树举例下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划：南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一个小厂；3、建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000的利润。如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得$60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4，也就是说市场不好的概率是0.6。决策树举例参考下图：决策树分析•在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到：•EMV（建大厂）=（0.4）*($100,000)+(0.6)*(-$90,000)=-$14,000•EMV（中型厂）=(0.4)*($600,000))+(0.6)*(-$10,000)=+$18,000•EMV(建小厂)=(0.4)*($40,000)+(0.6)*(-$5,000)=+$13,000•EMV(不建厂)=$0•根据EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。案例分析：欧洲迪斯尼乐园从前，在巴黎远郊的公路旁，诞生了一个神奇的王国。当地居民惊呆了!他们叫嚷着‘‘米妮和米奇在这儿待不长!’’然而今天人们却从四面八方蜂拥而至，排着长队等候着一次梦幻般的旅行，这个小小的童话王国就这样迅速发展起来了。这个现代的成功故事本身就拥有童话故事的一切要素，甚至还有一个必不可少的圆满大结局——排着长队等候的人群，滚滚而来的丰厚利润，居高不下的酒店人住率，巴黎迪斯尼乐园看起来可以幸福地生活下去了。尽管开业五年来，法国人不断加以种种怀疑和非议，但是现在，坐落在巴黎以东18英里处的这座美式风格的主题乐园却超过了埃菲尔铁塔和卢浮宫，成为法国最受欢迎的旅游景点，甚至法国人自己对它也是趋之若鹜。然而，由于迪斯尼公司在规划、建设和资金政策上的武断做法，曾使巴黎迪斯尼乐园在成立之初便陷入困境。1994年，欧洲迪斯尼乐园进行了财政重组，易名为巴黎迪斯尼乐园。然而，这次重组使得巴黎迪斯尼乐园不得不一直要推迟到1999年才能向美国迪斯尼公司与其他投资商回报赢利。除了财政重组之外，迪斯尼乐园还在价格策略、市场政策、成本削减上都做了很大的变革，并且，乐园本身的结构也做了仔细的调整。下面列出的是在建立之初，迪斯尼乐园在其战略能力上所犯的错误。正是因为这些错误，迪斯尼乐园才会在新建伊始就困难重重。•(1)巴黎迪斯尼乐园的规划者们原本以为，在这里游玩的游客同前往美国佛罗里达迪斯尼乐园的游客一样，在乐园里要逗留四天。然而，佛罗里达的迪斯尼乐园拥有三个主题公园，而巴黎迪斯尼乐园只有一个主题公园，所以到