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II作业系统的运作与控制-综合计划和主生产计划一、生产与运作计划的目的•最大化顾客服务程度•最大化利润•最小化成本•最小化存货水平•最小化设备停顿时间•最小化消耗水平•最小化人员闲置时间•企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，提供顾客满意的服务，必须制定能够明确生产什么产品、生产多少数量、产品或服务的质量如何、在什么时候提供、在哪个车间生产、在何地运营以及如何生产的总体计划，即运营计划。二、生产与运作计划体系企业战略规划业务规划生产计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划三、生产与运作计划的内容•企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（综合计划）主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。生产与运作计划的内容(续)3、物料需求计划（MaterialsRequirementsPlanning,MRP）主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统。四、生产与运作计划策略•三种基本策略:1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3、混合策略：多种策略的组合。五、综合计划指标及指标确定•计划指标主要包括：产品品种指标——干什么产品质量指标——好不好产品产量指标——干多少产值指标：商品产值、总产值、净产值1.产品品种指标的确定利用产品销售利润率利用波士顿矩阵•例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F6种产品，其销售资料如下：产品ABCDEF销售收入400300150430500150利润505525101040销售利润率12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7%FC销售利润率图450400350300250200150100利润销售收入102030405060ABDE10%利润基线销售利润率10%=10%10%5002.产品质量指标的确定A、质量——效益分析：通过对质量指标与产品价格、成本之间关系的分析来确定质量-----成本曲线质量-----销售收入曲线质量水平金额(成本、销售收入)最佳质量水平销售收入成本成本销售收入获利区间B、寿命周期成本分析产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。使用成本购买成本寿命周期成本质量水平最佳质量水平成本3.产品产量指标的确定•产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。•最低产量——量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点。•某出版社预出版一本书，合作费2000元，稿费3600元，印刷成本每本2.2元，售卖每本3.6元，求保本点印刷量•3.6x=2.2x+3600+2000x=4000在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到2种不同模型：线性模型和非线性模型。但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。产量金额总成本销售收入盈亏平衡点的确定•图解法盈亏平衡点产量=固定成本•单价–单位变动成本•盈亏平衡点销售收入=固定成本1–单位变动成本/单价•例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000总收入=920×2000=1,840,000损益=1,840,000-850×2000=140,000企业经营安全率•经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。•经营安全率：%100-实际销售量盈亏点销售量实际销售量经营安全率系数：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全较安全不太好要警惕危险最佳产量——分析产量、价格、成本的关系产量——价格曲线产量——成本曲线产量金额（成本、价格）最佳产量点利润价格变动情况价格相对稳定的情况价格成本产量最佳产量点利润金额（成本、价格）ⅠⅡⅢ价格相对稳定4.计划指标的综合平衡在多品种生产企业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题。线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解验证分析资源项目总量单位产品消耗定额AB设备能力300,000200150电力供应350,000350100单位利润20001000设A产品产量x1B产品产量x2maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0线性规划例题五、企业商品出产进度安排商品出产进度，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。•要求：保证完成合同要求注意排产的科学顺序与各项技术准备工作相衔接合理利用生产资源商品出产进度安排方法•大量大批生产同类型产品的企业平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线形递增分期递增抛物线递增平均分配小幅连续递增月份平均日产量例：某自行车公司的综合计划和主生产计划综合计划：1月2月3月24型产量（辆）10000150002000028型产量（辆）300003000030000总计400004500050000主生产计划（MPS）24型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计1月2月3月1234123412341600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．400400600600800800100001500020000六、企业生产运作能力核算1、生产运作能力的定义：企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。*直接参与生产的固定资产*在一定技术组织条件下*一定时间内*综合能力*可能生产的最大数量（投入量或产出量）2、生产能力分类：设计能力—企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。计划能力—企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。核定能力—原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据。3、生产能力的核算（1）机器设备生产能力的计算M—某设备组生产能力F—计划期单位设备的有效工作时间(小时)S—设备组内的设备数量t—制造单位产品所需设备的台时数P—单位设备单位时间产量定额F*S*PM=M=F*St或例题：•某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50台，各种产品在机械加上车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5％，试求车床组的生产能力。解：①根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。②根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为：生产能力＝单位设备的有效工作时间×设备数量÷单位设备台时定额＝【365×2×8×(1－0.05)×12】÷100＝666(台)结构和工艺有代表性，且产量×劳动量（台时定额）最大的产品③计算每种产品与丙产品的换算系数：甲产品：50÷100=0.5乙产品：80÷100=0.8丁产品：120÷100=1.2④计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为：甲产品：200×0.5=100(台)乙产品；100×0.8=80(台)丙产品：300台丁产品：50×1.2=60(台)各种产品占全部产品的比重为：甲产品，100／540=18．5％乙产品：80／540=14．8％丙产晶；300／540=55．6％丁产品：60／540=11．1％由此可得，各种具体产品的生产能力是：甲产品：666×18.5%÷0.5=246(台)乙产品；666×14.8%÷0.8=123(台)丙产品：666×55.6%÷1=370（台）丁产品：666×11.1%÷1.2=62（台）4、生产能力的综合平衡•生产能力负荷系数：•生产能力/生产任务•负荷系数1负荷不足•负荷系数=1满负荷•负荷系数1超负荷提高生产能力的途径发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生产能力。•降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）；•充分利用工作时间•增加设备和生产面积•转移设备负荷•承接外协任务七、综合生产计划与主生产计划的制定•主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。•两种基本决策思路：稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协（转包）等方式来应对市场需求。积极进取型：通过调节需求模式（如差别定价、促销、推迟交货等），影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经济条件市场需求工程劳动力标准设备标准产品变化财务成本数据财务报告人力资源劳动力数量训练能力制造生产力新增设备工厂产能营销需求预测竞争行为物料管理存货水平原材料内部投入外部投入综合生产计划的制定程序确定计划期内每一单位市场需求制定初步候选方案•基本相关条件•其它约束条件•成本初步计划计划是否可行批准计划YN综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量产出预测=正常产量+加班产量+转包合同产量-预测需求存货期初期末=前期期末存货+本期产量–本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货综合计划工作表（续）时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）•例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：时期123456总计预测2002003004005002001800产出成本正常成本=2美元/拖拉机加班成本=3美元/拖拉机转包成本=6美元/拖拉机存货成本=1美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）延迟交货=5美元/（拖拉机.期）•他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并允许积压订单待交货的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台，共有15名工人。综合计划工作表时期123456总计预测2002003004005002001800产出量正常产量3003003003003003001800加班产量转包合同产出预测存货期初期末平均延迟交货1001000