第五讲生产计划

战略性企业计划生产大纲产品出产计划物料需求计划生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次描述2～10年内的总目标，是基于长远的预测，需要各部门参与，反过来又指导各部门计划制定。战略性企业计划生产大纲市场计划设计计划财务计划战略性企业计划生产大纲产品出产计划物料需求计划生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次1.每个阶段每个产品群必须生产的数量2.所期望的库存水平3.每个阶段所需的设备、人力和物料资源4.所需资源的可用性产品群：一个公司生产不同型号的儿童自行车、三轮车和摩托车，每个型号有许多品种。生产大纲只需列出产品群：自行车、三轮车和摩托车。战略性企业计划生产大纲产品出产计划物料需求计划生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次每个阶段要生产每个终端产品数量如：每周生产200辆型号A23的摩托车。也叫主生产排程。主排程：描述制定主生产排程的过程。主生产排程：描述这一过程的最终结果。战略性企业计划生产大纲产品出产计划物料需求计划生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次所需物料的数量，以及何时生产部门将加工或者使用这些物料。生产大纲与控制系统的实施及管理阶段。采购负责建立和控制原材料到工厂的流动，生产活动控制负责计划和管理工厂内的工组流。战略性企业计划生产大纲产品出产计划物料需求计划生产活动控制与采购生产大纲和控制系统层次计划时间跨度细节度战略性企业计划生产大纲产品出产计划生产活动控制物料需求计划制定计划步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施与评价7.3能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning,简称CRP）是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。能力需求计划系统根据系统提供的基础数据，把所有物料项目的计划订单换算成相应的对各种资源的需求量，产生能力需求数据和比较报表提供给计划人员，让计划人员人工判断MRP计划的可行性。工作中心及其能力工作中心：是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独特的设备、一组功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成组单元、由若干工人组成的班组等。工作中心与成本中心：由于工件经过每一个工作中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心与成本中心有一定的联系。工作中心的作用：工作中心是平衡符合和能力的基本单元，是车间作用计划完成情况的采集点，是计算加工成本的基本单元。工作中心能力的定义工作中心能力＝可用机器数或人数×每月工作班次×每班可用的工作小时×工作中心平均效率×工作中心利用率其中，可用机器数或人数是指对能力起限制作用的机器数或人数。工作中心利用率＝实际投入工时/计划工时工作中心效率＝完成定额工时/实际投入的工时完成定额工时＝生产的产品数量×按工艺路线计算的定额工时生产能力代表产品与假定产品生产能力与生产任务生产能力计划（例题7-1）生产能力的处理产品名称计划产量产品工时定额换算系数换算为代表产品数量换算后产品所占比重换算为具体产品的生产能力(生产能力为3100台)①②③④=③/120⑤=②×④⑤⑦=3100×⑥/④A2100400.3369323.40%2198B（代表产品）15001201.00150050.66%1570C1000600.5050016.89%1047D400800.672689.05%418合计500029611.005233代表产品法计算生产能力铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为4650工时假想产品法计算生产能力产品名称计划产量产品产量比重单位产品台时定额假定单位产品台时定额假定产品表示生产能力具体产品表示生产能力①②②④④×③⑥=4650×8/⑤⑦=⑥×③A5025.00%10014026666.50B6030.00%15079.80C4020.00%20053.20D5025.00%12066.50合计200100.0%266有8台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时能力需求计划的编制加工任务（计划订单＋确认订单＋已下达订单）工艺路线工艺路线工艺路线需用能力可用能力能力负荷平衡表能力需求计划的分析如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工作必须由计划人员人工完成。主要的调整方式为：安排加班调整计划调整工作中心能力生产大纲的制定生产大纲制定过程生产大纲制定方法制定生产大纲设定在计划时间内生产和库存的总体水平。其主要目的是建立达成战略性企业计划目标的生产节奏。基本战略：追随战略(chasestrategy)是指在任何时候都只生产市场需要的产品数量。均衡生产（productionleveling）是依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。产品外包（subcontracting）始终按照市场的最低需求生产，通过产品外包来满足市场的额外需求。需求时间假设的需求曲线需求时间追随战略（需求平衡战略）农民、邮局、餐馆高峰期能力需求库存比较低需求时间假设的需求曲线需求时间均衡生产战略库存增加库存减少避免了生产规模的改变库存成本增加元宵节装饰用灯公司未来三个月以均衡生产1万个灯泡。平均每天应该生产多少？工厂日历：第一个月：20个工作日第二个月：21个工作日第三个月：9个工作日平均每天生产：10000/(20+21+9)=200个需求时间假设的需求曲线需求时间产品外包战略避免了生产规模的改变和多余能力采购成本增加需求时间假设的需求曲线需求时间混合战略目标：生产成本最少制定储存式生产的生产大纲家用服装、冷冻食品、自行车等大体说，下列情况进行存储式生产：需求大致稳定，并且可以预测只有少数几种产品选择市场要求的产品交付时间大大短于产品制造所需要的时间产品生命周期长，能够长期保存制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变更生产规模成本、以及缺货成本制定计划所需信息：计划时间内的阶段性预测期初库存量所希望的期末库存量客户到期订单（到期还没有配送的订单）均衡生产大纲的制定：大致流程：1）计划期需求汇总；2）确定期初库存和所希望的期末库存3）计算总生产需求：总预测＋滞后订单＋期末库存－期初库存4）计算每期需要生产的量5）计算每期的期末库存量例题：某渔具公司生产铅锤系列产品。期初库存100箱，公司希望生产大纲末期库存减少到80箱。每个生产期的工作天数相同，没有滞后订单，预测需求如下：生产期12345总计预测（箱）110120130120120600问：1）每个生产期必须生产多少？2）每个生产期的期末库存量是多少3）如果库存管理成本是每期每箱5元，依据期末库存量，库存管理的总成本是多少4）这个生产大纲的总成本是多少答案：1）总生产需求＝600＋80－100＝580（箱）每期生产：580/5=116(箱)2）期末库存量＝期初库存＋生产－市场需求第一生产期后的期末库存量＝100＋116－120＝106（箱）生产期12345总计预测（箱）110120130120120600生产量116116116116116580期末库存1001061028884803）库存管理总成本：（106＋102＋88＋84＋80）×5＝2300（元）4）生产大纲总成本等于库存管理总成本。追随战略下生产大纲的制定：某渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼”系列产品。该产品易腐烂，不能用储存式生产，需要采用驱使战略生产，每期生产满足市场需求的数量。库存成本不会很大没有缺货成本将会有变更生产规模的成本。设变更生产规模每箱成本为：20元。期初库存量为100箱，希望在第一个生产期末减少到80箱，在第一期之前生产量是100箱。生产期012345总计预测（箱）110120130120120600生产量10090120130120120580生产量变更10301010060期末库存1008080808080计算成本：生产规划变化成本：60×20＝1200库存成本：80×5×5＝2000元总计划成本：1200＋2000＝3200元制定订单式生产的生产大纲客户量身定做的服装、机器设备等大体说，下列情况进行订单式生产：产品按客户特殊要求制作订单送出之后客户愿意等待产品制造和存储成本高追随生产大纲大致流程：1）汇总计划时间内的预测需求2）确定期初等待订单和所希望的期末等待订单3）计算总生产需求：总生产量＝总预测＋期初等待订单－期末等待订单4）总生产量除以生产期，计算出每期需要生产的数量5）根据每生产期的到期日，将现有等待订单分摊在计划时间之内。等待订单是指将要交给客户的订货，但不代表迟交或过期。1）总生产量＝500＋100－80＝520（小时）2）周生产＝520/5=104(小时)3）预期等待订单＝旧等待订单＋预测－生产第一周：预期等待订单＝100＋100－104＝96（小时）。例题：某印刷公司提供量身定做的印刷服务。市场需求以每周多少小时进行预测。在未来五个星期，公司期望市场需求为每周100小时。目前有100小时的等待订单，在五个星期后，公司希望期待的等待订单减少到80小时。每周需要多少小时的工作来减少等待订单？每个周末的等待订单是多少？生产期12345总计预测（箱）100100100100100500生产量104104104104104520期末等待订单10096928884802）储存式生产生产大纲决定在一个生产期生产多少产品以达成预测目标，并且维持期望的库存水平。生产大纲必须平衡库存保管成本与变更生产规模的成本。小结：1）有三个基本战略可用来制定生产大纲：追随战略、均衡生产战略和产品外保战略。每一个战略都有其运作和成本优势及缺点。生产部门主管有责任挑选最佳的战略组合，生生产总成本最小化，并且维护客户服务的良好水平。3）订单式生产生产大纲决定一个生产期生产多少产品以达成预测目标、并且维持计划的等待订单。等待订单成本难于估计，相当于将客户拒之门外。必须平衡等待订单成本和变更生产规模的成本。练习：用以下数据计算均衡生产所需的员工数及月末库存。每个员工每天工作可以生产15个单位。所期望的月底库存量是9000个单位。月1234总计工作天数20241219预测需求28000275002850028500计划生产量计划库存1150098人。第一个月末库存12900单位产品出产计划主生产计划（MPS）MasterPlanningSchedule产品出产计划与生产大纲的关系期初库存量（单位）产品A：350，产品B：100。产品C：50，总计：500周123456总预测（单元）160160160160215250生产大纲205205205205205205总库存（单元）545590635680670625周123456产品A707070707080产品B4040404095120产品C505050505050总计160160160160215250可能的产品出产计划周123456产品A205产品B205205205产品C205205总计205205205205205205周123456产品A产品B产品C总计库存量2802650545210430－50640140595－10059570555556800460210670125340160625该产品出产计划的优点：告诉工厂何时开始及停止生产某一种产品；能力与生产相符该产品出产计划的缺点：与库存量平衡性差；导致生产期2和生产期3产品C缺货。练习：某灯管制造公司生产两种不同型号的灯管：H型和I型。公司以月为基础制定生产大纲。这个月预计生产1000单位。期初库存量是500单位，在本月底库存计划减少到300单位。产品出产计划的制定以周为基础。每个月4周，每周生产量平均为250单位。两种型号灯管的市场需求和预计可供应量如下图。请分别为每种型号的灯管制定产品出产计划。周1234总计预测需求3003503002501200计划生产量2502502502501000计划库存500450350300300生产大纲：周1234总计预测需求3003503002501200计划生产量2502502502501000计划库存500450350300300生产大纲：周1234总计预测需求2003