第六章 生产计划

第六章生产计划(ProductionPlan)第一节生产计划概述一、生产计划体系生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的生产作业活动和各项资源的使用作出的统筹安排。狭义生产计划概念：是指生产系统的运行计划，计划规定了一定时期内生产或提供产品或服务的品种、质量、产量和进度，是进行生产作业活动的纲领和依据。广义生产计划：指包括生产系统的建立和运行的计划。本课程所涉及的主要是狭义的生产计划。生产计划分为长期、中期和短期：短期计划，特点：具体、详细，内容包括：机器负荷平衡、作业指派、作业排序、生产批量、订购批量；中期计划：衔接长期和短期计划的中间计划，详细程度一般：员工录用、产出、成品库存、外协(包)；长期计划：企业的战略性计划。包括：长期生产能力、厂址选择、设施布置、产品发展计划、作业系统设计等。生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现有生产能力和资源供应条件，进行综合平衡的结果。生产计划关系到顾客的满足程度、企业营销计划和财务计划的实现、是企业物资采购、人力资源、成本计划的重要依据。计划是否科学，决定了企业资源的能否得到合理利用，影响到企业的效率和效益。二、生产计划的内容和形式：（1）总量生产计划(APP-AggregateProductionplanning)--年度生产计划规定一年左右时间内各月对生产总量(产值、综合产量单位)的需求，主要作用是寻求各月的人力水平、工作时间、库存水平、以及外协数量的最佳组合。（2）主生产计划(MPS-MasterProductionScheduling)—出产进度计划主生产计划确定具体产品在半年左右时间内各周的出产量，其计划期限为6至8周。（3）物料需求计划(MRP-Materialrequirementplanning)分解MPS中的最终产品或项目，确定产品各级零部件制造或采购的数量、时间以及完工日期。(4)投入/产出计划(作业计划)与控制是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采购活动。生产控制(Productionactivitycontrol)进行每天工作现场活动的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。三、生产计划的平衡寻求在需求和能力之间的平衡。尽可能地满足需求，又尽量充分地利用能力，保证计划的可行性和有效性。在编制各种计划时，要确定相应的能力需求。(1)粗能力计划(RCCP-Rough-CutCapacityPlanning）粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性；他只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备。(2)能力需求计划(CRP-CapacityRequirementPlanning)能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行，对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比较，他对RCCP的不充分性予以补充。第二节生产计划指标及其确定一、生产计划的主要指标1、产品品种指标。计划期内生产的产品品种数。2、产品质量指标。计划期内各种产品应达到的质量标准(包括：反映产品本身质量的指标、反映生产过程质量的指标)。3、产品产量指标。计划期内应生产的各种产品的实物数量。4、产值指标。用货币量表示的计划任务量。(1)商品产值。以价值型式表示在计划期内出产的可供销售的产品产量和工业性劳务数量。(用现行价计算).商品产值＝自备原材料生产的成品价值＋外销半成品价值＋来料加工的加工价值＋对外承做的工业性劳务价值(2)总产值。以价值型式表示的计划期内应当完成的工作总量(用不变价计算)。总产值＝商品产值＋(期末在制品价值－期初在制品价值)+来料加工的来料价值(3)净产值。计划期内新创造的价值。是从工业总产值中扣除各种物料消耗以后的余额。净产值＝工业总产值－全部物资消耗价值或：＝工资＋税金＋利润＋企业经营费二、生产计划指标的平衡1、计划任务与生产可能性的平衡。任务与能力平衡；任务与劳动力平衡；任务与物资供应平衡；任务与外协件的平衡；任务与生产技术准备的平衡；平衡是指积极的平衡措施，积极平衡是指对薄弱环节要采取措施，提高其适应计划水平的程度。2、计划指标间的平衡1）产量指标与利润指标间的平衡用盈亏平衡分析法确定产品盈亏平衡点产销量。再结合销售收入与产销量的关系，确定各种产品最佳产销量水平。FVQ费用QQ0S=销售收入；F=年固定费用；V=单位产品变动费；Q=年产销量；年总成本：C=F+VQ年利润额：E=S-C=PQ-F-VQ=Q(P-V)-F；盈亏平衡点产销量：Q0=F/(P-V)S=PQ随着供需关系的变化，价格将发生变化，一般情况下，为使产销量增加，价格将同步降低，当价格低于一定水平时，随着产销量的提高，销售收入将开始下降，因而出现两个盈亏平衡点。最优的产销量在两盈亏平衡点的中间。C(Q)费用QQ01S(Q)Q02Q**2、质量水平和利润指标间的平衡费用质量水平V01S(V)V02V**C(V)第三节生产能力一、生产能力的概念是指生产系统在一定的时期内、一定的技术组织条件下，经过综合平衡所能生产的一定种类产品的产量。在多品种生产条件下，生产能力常指生产系统在一定时期内能提供用于生产的工(台)时数。二、生产能力分类1、正常生产能力：在一定的资源条件下经济效益最佳时的生产能力(最优能力)。2、最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。3、最优生产能力费用产量最佳能力4、短期需求生产能力：针对当前的需要而考虑的生产能力(现有能力、设计能力)。5、长期需求生产能力：与未来市场需求相适应，为满足市场未来一段较长时期的需要而设计和拥有的生产能力。费用产量6、最优长期生产能力三、生产能力决策1、长期生产能力决策设某企业拟生产某产品，对市场需求的长期预测，未来10年的可能销售情况如下表(1)，预计每件单价40元，现提出四个生产能力方案，各方案对应的费用参数如表(2):年需求量10000200003000040000概率0.20.40.30.1不同方案的单位变动成本表技术方案一般技术较先进技术先进技术10000件21253220000件16141830000件19131240000件261814年固定成本30万42万50万设若每年生产的产品销售不出去，就形成积压报废，无残值。首先计算出每个方案在不同情况下的收益期望值。如在现有技术条件下年产10000件的能力方案，对应年销售量也为10000件时，条件收益值计算如下：条件收益值=年销量×(单价-单位变动成本)-年固定成本=10000×(40-21)-30万=-11万年产30000件能力，一般技术水平下，年销量只有20000件时：40×20000-30000×19-30万=-7万若年销量达到30000件时：40×30000-30000×19-30万=-33万①一般技术水平条件下的收益表需求方案10000200003000040000期望值0.20.40.30.110000件-11-11-11-11-1120000件-2218181810*30000件-47-73333140000件-94-54-1426-42②较先进技术水平条件下的收益表技术方案10000200003000040000期望值0.20.40.30.110000件-27-27-27-27-2720000件-30101010230000件-41-139397*40000件-74-34-646-22③先进技术水平条件下的收益表技术方案10000200003000040000期望值0.20.40.30.110000件-42-42-42-42-4220000件-46-6-6-6-1430000件-46-634342*40000件-66-261454-14方案计算结果可知，采用一般技术方案，最大收益期望值在生产能力为年产20000件时(10万);采用中等技术方案，最优能力为年产30000件(7万);采用先进技术方案，最优生产能力为30000件(2万)。比较各生产能力方案可见，采用一般技术方案，最优生产能力为20000件。此时的收益期望值10万在所有方案中最大。故该方案为最优。2、设备组生产能力的核算①单一产品生产下的设备组生产能力：S=设备组内的设备数；Fe=计划期单台设备的有效工作时间；t=单位产品台时定额。如：M=24000*6/20=7200（台/年）②多品种成批生产的设备组生产能力代表产品法：例：某设备组共有加工设备18台，加工甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为：1000、900、1800、400台，各产品单件加工时间分别为：10、30、20、25台时，两班制生产，设备停修率为10％，试计算该设备组的生产能力。解：以丙产品为代表，设备组生产能力计算如下：（台）代表388820189.028300tSFMeFe*S=77760(台时)为进行任务与能力间的平衡，还需将计划产量任务按劳动量比例关系折算成以代表产品表示的产量任务。折算系数:代表tti)(4150202540018002030900201010001台代表niiittNN计算以代表产品表示的计划产量任务：067.138884150MN计算以代表产品表示的计划产量任务：计算设备祖负荷率假想产品法：当加工对象为单件小批多品种条件下，由于生产对象多为一次性生产，因而不容易确定代表产品，此时，可采用假想产品法确定设备组生产能力。假想产品的单件工时：；；假想niiiiiniiNNtt11)(345620169.028300台假想假想tSFMe例：某设备组共有16台设备，两班制生产，时间损失率为10%，生产A、B、C、D四种产品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、NC=1200、ND=450，各产品单件工时分别为：ta=20台时，tb=25台时，tc=10台时，td=40台时。用假想产品法求生产能力。)(203000450403000120010300060025300075020台时假想tiiMM假想折算成用各真实产品表示的生产能力：MA=3456＊(750/3000)=864;MB=3456＊(600/3000)=691;MC=3456＊(1200/3000)=1382;MD=3456＊(450/3000)=518;3、车间生产能力的确定车间生产能力取决于各设备组的生产能力，但各设备组能力是不相等的，这就需要对车间内各设备组之间进行生产能力的平衡。对瓶颈设备组进行负荷转移、加班加点等方法处理，使车间能力最终达到合理的水平。能力设备租0102030405车间生产能力综合平衡：调整生产能力的方法：加班加点；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线(负荷转移)；增加外协处理等。调整生产负荷的方法：修改计划；调整批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。第四节产品投入/出产进度计划一、安排产品出产进度计划的原则1、满足用户对品种和交货期要求；2、合理搭配品种、力求生产任务均衡；3、与物料供应、技术准备工作衔接平衡；4、留有适当的提前(保险期）。二、安排产品出产进度的方法1、大量大批生产类型*均衡安排法；*同步排产法；*分段跟进法；2、多品种成批生产类型*主流产品均衡排在各个时段生产；*小批量产品集中一个时段生产；*需关键资源的任务应分散安排。3、单件小批生产类型*按交货期要求，安排已经确定的订单任务；*同类产品集中生产，新产品、需用关键设备的产品分散安排.*按预测订单量，粗略安排未具体落实订单的时段任务。