第四章生产规划20

生产产量可用资源生产规划第四章生产规划计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。当前企业所面临的市场竞争越来越激烈。在这种情况下，企业要生存和发展，就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。供需矛盾是企业最基本的矛盾，ERP就是一个以计算机为工具的有效的计划与控制系统，紧紧抓住这一基本矛盾，运用模拟的手段进行计划和调整，实现供需平衡。每一层计划均采用下面的具体解决方法：确定生产目标。确定生产(或制造)资源。协调需求和能力之间的差距。4.1计划的意义4.2ERP的计划层次经营计划生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间生产控制第1层第2层第3层第4层第5层主计划宏观计划微观计划4.3生产规划生产规划（PP，ProductionPlanning）是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述。每类产品在未来一段时间内需要制造多少？需要何种资源、多少数量来制造上述产品？采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？4.3生产规划品种：产品系列时间：综合生产计划或年度生产计划人员：人员分配生产规划的内容生产规划的作用协调满足经营计划所需要的产量与可用资源之间的差距把经营规划中用货币表达的目标变为用产品系列的产量来表达，制定出每个月生产哪些产品？销售多少？制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。控制拖欠量（对于MTO类型）或控制库存量（对于MTS类型）。作为编制主生产计划（MPS）的依据。4.3生产规划生产产量可用资源生产规划生产规划大纲的编制经营规划相关信息确定生产计划大纲编制生产计划大纲初稿编制资源需求计划协调可用资源与资源需求可用资源与需求资源平衡否否是经营部门提出来企业未来的销售额的目标和利润目标市场部门根据对产品类分时间段的销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求的估计工程部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单生产部门提供关于能力，即关于资源的可用性方面的数据财务部门获得经核算确定的单位产品的收入和成本，增加资源的财务预算，可用的资金等经营规划相关信息经营规划相关信息案例1来源数据例子经营计划（1）销售目标/美元（2）库存目标/美元BMG公司当年销售额为1000000库存占用为100000市场部门（1）产品类分时间段的销售预测(数量，而不是金额)(销售预测是指客户对某类产品或零件的未来需求估计)产品类的定义是可变的，BMG自行车公司决定：（1）自行车作为产品类，预测是3000辆；（2）26in女式自行车作为产品类，预测是1550辆；（3）26in男式自行车作为产品类，预测是375辆（2）分销与运输要求分销是2.5星期占用资金=2.5*20000=50000(美元)工程部门（1）资源清单——每单位产品类所需的劳力与机器、材料采购单（1）每生产l辆自行车、四轮车或三轮车需要用钢料数量；（2）每一类产品所需要的劳力和装配工时（2）专用设备需求工具、冲模、铸模（3）特殊说明（宏观水平）材料管理的政府规定（4）影响资源计划的产品设计、材料或生产方式的改变从金属铸造到塑料铸造的变更生产部门资源可用性，包括：（1）可用劳力；（2）可用机械小时／工作中心小时；（3）面向库存生产的公司的当前库存水平(包括原材料在制品和产成品；（4）为订单生产的公司的当前未交付订货。每年工时：2000；每月工时：167；锻压中心：230；碎石中心：150；自行车期初库存400辆；自行车期初未交付订货：250辆。财务部门（1）单位产品的收入；（2）单位产品的成本；（3）增加资源的财务能力；（4）资金可用性。（1）销售l辆自行车的收入95美元；（2）生产一辆自行车的成本45美元；（3）后两年设备预算1000000美元；（4）流动资金约束250000美元；（5）信贷约束：4000000美元。面向库存生产的生产规划方案平均法面向库存生产环境下编制的生产规划，可根据当前的和所希望的库存水平来控制生产率。目标：在一定的库存水平和平衡的生产率的前提下，决定月产量，以满足预测需求。期末库存量=期初库存量+生产规划量-销售预测量将预测平均分布在计划展望期上计算期初库存（＝当前库存水平－拖欠定货数）计算库存水平的变化（＝目标库存－期初库存）计算总生产量（＝预测数量＋库存改变量）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上,分配时通常要求按均衡生产率原则编制生产规划---平均法面向库存生产的生产规划方案例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时区，年末库存目标是100辆，当前实际库存量为500辆，拖欠订单数量是300辆。儿童推车的年预测销售量是1200辆。(1)把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2)计算期初库存期初库存=当前库存一拖欠订单=500-300=200辆(3)计算库存变化库存变化=目标库存-期初库存=100-200=(-100)辆（库存减少）(4)计算总生产需求总生产需求＝预测数量＋库存变化=1200+(-100)=1100辆(5)把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，所得到的生产计划大纲初稿如表4-2所示。编制生产规划---平均法例题月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测100100100100100100100100100100100100期初库存200预计库存190180170160150140130120110100100100生产规划90909090909090909090100100表4-2面向库存生产的产品类：儿童手推车产品类：M120当前日期：1/12/2008单位：台当前库存量：200第K+1时段的预计库存=第K时段的预计库存+第K+1时段的生产规划量-第K+1时段的销售预测量（K=0,1…)第0时段的预计库存=期初库存编制生产规划---平均法例题面向库存生产-滚动计划法滚动式计划的要点计划期中前几个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较为具体，要求按计划实施，预计计划比较粗略。根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来预计计划作出调整和修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。面向库存生产-滚动计划法滚动式计划的优点：计划是动态的，计划的应变能力得到了保证。计划具有连续性，这样便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。面向库存生产-滚动计划法月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售预测800700500700600400500600700800900400期初库存300期望库存350250350300200250300350400450200生产规划850600600650500450550650750850650表4-3滚动计划法编制生产规划例题：生产儿童车厂编制生产规划，各时段内的预测量为表4-3所示，期初库存为300，要求各时段内库存为下一预测量的50%，试编制期各时段内的生产规划。每一时段期望库存＝下一时段预测量*50%每一时段生产规划量＝该时段的预测量+（该时段期望库存-上一时段库存量)对面向订单生产(MTO)环境下编制生产规划，是根据当前的和所希望的未交付订单量来控制生产率。预计未交付订单＝当前未交付订单＋销售规划量－生产规划量面向订单生产编制生产规划面向订单生产编制生产规划例：假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时段，年末未完成订单数量为300辆，当前未完成订单量为420辆，年预测销售量为1200辆。(1)把年预测销售量1200辆按月平均分布，每月为100辆。(2)计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化＝期末目标拖欠订货数-当前拖欠订货数＝300-420＝（-120）辆（未完成订单量减少）(3)计算总生产量总生产量＝预测销售量-拖欠订货数变化＝1200-(-120)＝1320辆(4)把总生产量平均分配到各月。月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200预计未完成订单410400390380370360350340330320310300生产规划1101101101101101101101101101101101101320第K+1时段的预计未完成订单量=第K时段的预计未完成订单量+第K+1时段销售预测量-第K+1时段生产规划量（K=0,1…)第0时段的预计未完成订单量=期初预计未完成订单量表4-4面向订单生产的产品类：儿童手推车产品类：M120当前日期：1/12/2008单位：台当前未完成订单量：420变量。变量又称为决策变量，如生产计划中产品的品种和数量等，可以用X1、X2、…表示不同品种产品的产量。目标函数。它是指系统目标的数学描述，线性规划的目标函数是求系统的极值，如产值、利润、效率极大值或原材料消耗、成本费用的极小值。约束条件。它是指实现系统目标的限制因素，涉及系统内部和外部环境的各个方面，如生产能力约束、原材料能源约束、库存水平约束等。变量非负限制。它是指所有决策变量均大于或等于零。线性规划模型图表法一般考虑的成本项目正常成本。指在正常稳定的生产状况下单位产品的生产成本，主要包括直接材料、直接人工和制造费用。加班成本。随加班时间和生产率增加而呈现指数曲线状急剧上升。外协成本。指由自制改为外协时，需要多支出的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工，其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。库存成本。包括订货成本和保存成本。订货成本随批量的增加而减少，而保存成本随批量增加而增加。一些假设计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；计划期的预测需求量是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。(1)将总生产能力列的生产能力数字放到“未用生产能力”一列。(2)在第1列（即第一时段）寻找成本最低的单元。(3)尽可能将生产任务分配到该时段，但不得超过该时段所在行的未使用生产能力的限制。(4)在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分，结果为余下的未使用生产能力（注意剩余的未使用生产能力绝不可能是负数，如果是负数，说明在该生产能力的约束条件下无可行解，必须增加生产能力）。如果该列仍然有需求尚未满足，重复步骤(2)-(4)，直至需求全部满足。(5)在其后的各时段重复步骤(2)-(4)，注意在完成一列后再继续下一列（不要同时考虑几列）。图表法-基本步骤例题：某冰箱生产厂家，生产某品牌冰箱的需求预测，有关成本和生产能力数据如表4-6,4-7，4-8所示。期初库存为400台，所期望的期末库存为300台。请用图表法制定生产计划。按照该厂的经营方针，不允许任务拖期和库存缺货。计划结果表4-10冰箱生产计划根据表，该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和，即：第1季度：1200×80+400×84+250×138=164100第2季度：2000×80+250×134=193500第3季度：2100×80+250×130+150×140=221500第4季度：1800×80=144000总成本为723100元方案一：平稳的生产和可变的库存累计需求方案2时间累计值生产需求的两种平衡方案方案1l需求/预测l生产状况l库存水平编制生产规划（PP）时三方面因素的平衡方案二：可变的生产和平稳的库存平衡方法有两种方案：方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平稳时考虑改变库存以满足需求。优点：保持生产均衡缺点：一段时间内将供不应求，这样将招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积压库存损失。方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平稳时