计划管理与生产排

计划管理与生产排程前言企业快速成长的今天,一般企业生产体系最常出现问题包含:1.无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及交货数量的变化.2.对公司内部制造体系产能负荷与生产形态的布置不理解.3.对物控来源无法掌控进度的资讯.因此,谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉,,脱颖而出,就能出类拔萃、创造利润；今天让我们共同研讨此问题“一来，完成企业的心愿；二来，拿走企业的担扰”。第一单健全的生产管理体系(Productionsystem)一、企业体系投资者投资高收益客户投资者员工高品质低价格准交期高利润高待遇高福利希求希求希求分享追求企业欲达成上述目标须具备健全五大系统研究开发系统研究开发系统销售管理系统财力管理系统人力资源系统由下式两投资者员工达成者二、健全的生产管理体系(ProductionSystem)企业健全的P.S新技术投资人才养成投资设备的投资改善投资品质保证体系(确立T.Q~M体制)1、自主管理的养成2、各类标准的作法3、再发防止的养成4、品检、品管、品保的建立5、维护保养的建立TPM6、T~Q~C生产保证体制（交货体制彻底化）1、生产计划合理化2、制程管理细节化3、采购管理活性化4、人力运用弹性化5、目视管理实用化6、物料管理ERP化7、绩效管理彻底化技术保证体制（新技术的快速改善）1、技术累积贮存与改善2、全员IE化3、合理化4、自动化5、搬运提案活性化6、多功能养成训练7、电讯脑化二、健全的生产管理系统（productionsystem)健全的生产管理系统具体排除七大浪费以求提高生产力、降低成本等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费高品质+高效率=高利润创造第二章生管运作系统与生产管理流程概要PLANDOCHECKACTION生产管理实务技法规划执行查核措施产销会议生产计划途程分析标准工时负荷分析产能分析生产会议仓储管理生产制造进度控制绩效控制成本核算工作改善采购外加工第三章合理的生产管理机制一、组织图（供参考范例）总经理总经理办公室国外营销部国内营销部制造部生管部采购部技术部品管部管理部财务部仓储课生管课委处加工课计划跟单物控统计二、什么生产与物料控制（PMC）？生产及物料控制(Productmaterialcomtrol)一般它分为两个部分:一为PC、二为MCPC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制。MC：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计划，请购制度，控制以及查核采购部是否少采购，多采购------等。三、生管部门职能（供参考范例）生管课计划跟单物控统计1.生产计划拟定2.进度安排3.进度跟催4.生产问题协处理5.加班及绩效管制1.订单登录2.出货管制3.出货单开立4.顾客服务信息联系1.用料计划2.生产用料请购3.用料跟催4.库存一偿问题协调与处理5.用料分析与控制1.日报表核对2.生产数据输入3.各项报表数据分析4.档案管理四、生产与物控做得不好，会造成什么后果？1.生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚三不像。2.生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满，现场没有空间。3.生管计划的不好，会增加成本，浪费人力，资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨。4.生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而且也会经常返工，直接对员工士气受影响，生产循环乱成一团。5。生产计划变更，采购部与供应商无法跟上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停工待料即不断发生。６。物控做不好，会产生料不足与过多，造成重工，停工……等状况，过多造成呆滞料增加成本，严重资金紧张。７。物控信息提供不对，量的错误或交期的错误，会造成公司莫大的麻烦。８。物控跟催采购物料进厂状况，于查核时，疏忽，责任没到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。９。生产计划与物控都没做到位，那公司只有瘫痪，这种损失是非常大。10。生产计划对自己的负荷超过N倍，没有适当的处置与反应，这样会把公司利润，全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次即不再给单，配合。11。生产计划，生产单位不按照计划生产，由生产单位自行安排生产，不听指挥那么公司不乱，谁都不信，这种没有组织关念的单位，只会害公司。五、生产控制部门的作用（一）、生产管理者之责任1.树立工作目标：树立明确工作目标；拟定生产计划、作业流程改善计划及人力计划。确立目标及各项计划后，明示部属并彻底执行。2.工作目标之实施、评估、管制：评估其结果，依结果进行调整或研拟其它对策3.组织化及人才培养：将所属单位组织化，并依发展需求培养人材，以因应未来所需。（二）生产单位管理者1.执行生产作业、达成生产目标2.生产人力规划、协调，产品时这确认或修正。3.提升生产效率，制程材料管理，生产区域规划与作业安排。4.协协解决部内生产障碍，配合新产品之样品制作与量产化导入。5.生产日、月报表的制作。6.订定操作标准及其修订。7.所属生产设备、器具、仪器工具这保管及保养。8.所属人员之教育训练的实施及督导。（三）、生产管理之工作重点•生产流程？每个工作站标准工时？每小时产量？产值？•直接人工、材料、制造费用%？不良率？存货水准？生产效率？生产前置时间：原料采购至成品入库之流程及时间。•生产方式？批量大小？标准化？•生产标准化？生产瓶颈？WIP状况？生产线平衡？•安全存量？采购流程？量差？价差？生产线平衡定义生产线平衡：简言之就是各装配工序间的作业时间差距很小，或者说，各工序的作业时间差距缩小，越能够保持生产线和平衡。生产线平衡分析的方法：1.把握各装配工序的作业时间，并调查全部工序的时间平衡。2.改善作业时间较长的瓶颈工序。生产线平衡1.测定标准工时2.决定不平衡率（N。B）-----目标为0%不平衡率公式如下：不平衡率=----------------------------------------------X100%3。平衡率=？（工序总数*耗时最多任务序之标准工时）-总工时工序总数*耗时最多任务序之标准工时（三）、生产管理之工作重点•维护管理？品质管理？物料流程？人力资源？工作团队？认识与共识？--观念的改变•生产管制？排程？所需资源？制令？工作分派？追踪管制？•每人产值？产量？生产力？劳动分配率？•设订产能配置标准？•设订各项生产力批针？第四章生管订单审查与协调•订单审查应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节。一、生管接单的处理：当业务单位的把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：1.该订单的交期、数量、品名、与技术要求，是否可以做到。2.该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否已完成，未完成几时才能完成。3.该订单模具是否可以满足此批量与时间4.该订单的配件否由客人提供、几时会到5.该订单的材料、配件供应商是否没问题6.该订单是否有特殊材料、配件与要求；我们是否可以做到以上都没问题，即可签名同意。二、生管确认该单无法满足客人需求如何处理：1.立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部。2.业务看到该单，必须客人联系并告之此讯息，待客人回覆后把结果告知生管部。3.有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件，业务把订单修改后，交给生管确认签名。4.客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一但取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订单上注明“重要”。三、生管接单后的处理1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单，生管单位是背书人，无论如何都必须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳票，只有全力以赴。2.接单后生管单位计划人员，第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时，电子文件查询可依客户别，时间先后顺序别……等查核于登记本依出货月份登记之。4.计划员在做订单订单登记时，就要顺手把批号编号。*批号编号参考如下A05000120客户别年份月份订单流水号*批号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号，就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单，无法得知成本，以及会款时不知那个机型的订单是否未付、已付，不仅材料无法准确掌控，付款也会有问题，在这样体制下，有心人会从中取得利益，所以批号的管控（防弊措施）是非常重要的。第五章生管流程与业务、采购、仓储连结上之重点计划变更料品建档销售计划客记订单来料加工订单变更出货完成产品研发作业标准采购变更交货通知设计变更BOM料表备料需求请购单采购单厂外检验IQC暂收主排程MRP运算委处加工MRP数据制造指令生管排程MRP2模拟RUNCARD授信管制出货申请验收入库紧急催料制造通知进料检验QA品保完工入库送货待验不足REAC外包检验途程检验厂内自制生产领料委处加工外包缴验制程检验途程移转工令移转成品检验足够ACRE第六章生产计划（一）、何谓生产计划•乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标，也是生产企业为配合销售计划所作的主要措施。•是企业由各部门职工与生产作业所需在成的工作指针。•简单的说：就是“甚么时候在哪个单位，由谁做甚么，做多少”的作业计划。•一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划。•一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。(二)、管理运用他人智慧、整合目标、排动计划、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A之管理循环。为完成计画所投入各种活动。（三）、生产计划的项目1.长期生产计划分类2.年度生产计划3.半年（或季）生产计划；依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。5.周管理生产计划（适用于订单管理）6.途程计划7.途程计划8.负荷计划9.日程安排理解大、中、小日程计划的作用类别期间计划的作用长期（大日程）3个月以上•是以最终产品为对象•制作计划依据预测的信息•准备工期较长的材料中期（中日程）季、月•从最终产品开始到必要零部件、材料为止的具体的生产各采购计划•根据基准日程倒算开始/完成日短期（小日程）周、日•是每天按不同作业人员、机器设备种类而制定（由各车间制作）•一般以三天为目标制定（四）、途程计划1.途程计划的意义2.途程计划之内容3.途程安排的原则4.途程总表1.途程计划的意义系将产品按照各种生产可能的途径，选择最经济可行且有效者，依工作顺序排列出制造路线，使自原料加工开始至产品制造完成，所经路程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2。途程计划之内容•作业制程之顺序与作业内容•作业的顺序及其使用零件•各制程所需的人数•各制程所需之机器设备及工具•各制程的作业时间•经济的加工批量•其它条件的原则3。途程安排的原则•最少材料运送成本•最大机器设备动用率•最适人员从事各种生产作业•最好生产方法•最少在制品存货（五）、生产中负荷计划目的负荷计划是生产计划的要项，同时也是生产管制的依据，可谓生产计划与管制间的桥梁，不断地提出计划讯息，又不断地回馈管制讯息，在不停的循之中提供管理者情报，以为采取对应的措施，使公司能在现在、将来都能发挥最大的生产功能。1.负荷计划对于生产计划的影响良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很大的助益，其重要性如下：•提供日程计划安排之依据•达成厂商工作负荷的均衡•及早提供生产情报，以及早作准备•答交顾客交货日期的依据•达成生产的安定性•充分地利用人力、设备•作为产销配合的依据•提供公司产能的长期规划2、负荷计划的步聚•总生产进度表是综合厂商外界及内部的环境，直接及间接的因素而制定的，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达顾客的需要和公司的目标•内容A、人力负荷计划B、机具负荷计划3、人力负荷计划I人力的需求是依据顾客的订单或产品的销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力之间的分析与调配。可用的人力，一般而言并非固定，例如增加五个工人就