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YourProfessionalQualityImprovementPartner企业管理体系培训教材之十五企业生产中常见问题解决方法LuWeiWenYourProfessionalQualityImprovementPartner课程说明•第一讲企业生产中的常见问题•第二讲全面分析生产问题的关键•第三讲解决生产问题的基础•第四讲5S实务•第五讲记录与归纳问题的法宝•第六讲分析问题的方法之一•第七讲分析问题的方法之二（上）•第八讲分析问题的方法之二（下）•第九讲改善工序的方法•第十讲解决生产线的浪费问题•第十一讲解决作业效率与安全问题•第十二讲解决工作教导问题•第十三讲解决影响质量的本质问题YourProfessionalQualityImprovementPartner第一讲企业生产中的常见问题YourProfessionalQualityImprovementPartnerYourProfessionalQualityImprovementPartner生产现场常见问题作业流程不顺不良品混入设备故障重复返工物品标识不清半成品增加异常未及时发现产能难以增加异常事故重复YourProfessionalQualityImprovementPartner常见问题的错误解决方法YourProfessionalQualityImprovementPartner自检•某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。YourProfessionalQualityImprovementPartner•阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？•如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？你打算采取什么样的措施呢？YourProfessionalQualityImprovementPartner探寻生产问题产生的源头•寻找问题源头的步骤•工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。YourProfessionalQualityImprovementPartner1.界定•在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。•企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。YourProfessionalQualityImprovementPartner2.衡量•界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖。•另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足。YourProfessionalQualityImprovementPartner3.分析•当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。•因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。YourProfessionalQualityImprovementPartner4.改进与控制•只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的。•在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。这样，企业才能出色地控制问题点。YourProfessionalQualityImprovementPartner寻找问题的核心流程客户不购买产品的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。YourProfessionalQualityImprovementPartner1.客户导向流程对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务(包含供应商部分)。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。YourProfessionalQualityImprovementPartner2.相关的支持流程相关的支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影响。YourProfessionalQualityImprovementPartner3.企业的相关流程企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标付出最大的努力。制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度的一致。YourProfessionalQualityImprovementPartner小结在生产现场可能出现的问题包括：作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果不能得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实施后的效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。YourProfessionalQualityImprovementPartner第2讲全面分析生产问题的关键——明确流程关系企业组织架构与组织运作的冲突原因如何解决组织架构与组织运作的冲突企业持续发展过程中的问题的演变YourProfessionalQualityImprovementPartner报表的必要性YourProfessionalQualityImprovementPartner1.组织架构和权责YourProfessionalQualityImprovementPartner1.组织架构和权责•不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图2－1的所示。在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分为各个执行具体任务的科室。•企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。YourProfessionalQualityImprovementPartner2.组织运作中产生冲突的原因解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组YourProfessionalQualityImprovementPartner什么是流程？流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。YourProfessionalQualityImprovementPartnerDAMIC流程改善流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡMＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）分析关键原因（Ａｎａｌｙｚｅ）评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）改善问题（Ｉｍｐｒｏｖｅ）控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。YourProfessionalQualityImprovementPartnerDAMIC流程改善界定核心问题流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。分析关键原因80/20原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题也就容易处理了。YourProfessionalQualityImprovementPartnerDAMIC流程改善评估和监控问题界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。改善解决关键问题分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。确保绩效受控流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运作流程的流畅。YourProfessionalQualityImprovementPartner从流程角度解决组织运作中的冲突实现流程改善和组织重组的具体措施如下：1.以流程为主轴组建管理架构客户需求利润追求报表纪录责任部门相关规定作业流程1作业流程2作业流程3矛盾与冲突分析与解决客户需求利润追求报表纪录责任部门相关规定作业流程1作业流程2作业流程3矛盾与冲突分析与解决YourProfessionalQualityImprovementPartner•2.以部门职责为主轴组建权责从流程角度解决组织运作中的冲突客户需求利润追求责任部门作业流程1作业流程2作业流程3权责与能力教育训练需求责任部门责任部门责任部门客户需求利润追求责任部门作业流程1作业流程2作业流程3权责与能力教育训练需求责任部门责任部门责任部门YourProfessionalQualityImprovementPartner从流程角度解决组织运作中的冲突•3.以相关规定的合理性来提高效率客户需求利润追求责任部门相关规定作业流程1作业流程2作业流程3矛盾与冲突整合与简化相关规定相关规定相关规定客户需求利润追求责任部门相关规定作业流程1作业流程2作业流程3矛盾与