战略解码方法

战略解码方法–战略地图的应用22019/10/4开发战略地图的5S步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三什么是战略，战略地图又是什么？一四目录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二32019/10/4“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义42019/10/4什么是战略？•在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。•五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。•战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。•战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。•战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。•战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。•战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？52019/10/495％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著62019/10/4战略的成功执行三要素价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡记分卡指标和重点使命我们为什么存在目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略72019/10/4战略地图的发展历程——理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划–未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作重点－强调衡量开始链接战略强调战略描述与实施强调战略管控与组织协同书目－《平衡计分卡—化战略为行动》《战略中心型组织》《战略地图—化无形资产为有形成果》《组织协同》82019/10/4关于战略地图（StrategyMap)-战略制定工具•战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。•企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。•与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。•战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。92019/10/4战略地图建立在如下几项原则之上平衡各种力量的矛盾•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。要以差异化的客户价值主张为基础•满意的客户是持续价值创造的源泉；•战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；•企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。102019/10/4战略地图建立在如下几项原则之上战略包括并存的相互补充的主题•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；•来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；•创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；•加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。112019/10/4战略地图模型客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉122019/10/4战略地图模型的四个构面及其内在因果关系战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面•员工生产力•员工满意度•信息系统建立结果导向内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客户面•客户满意度•品牌市场价值财务面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)132019/10/4什么是利润的驱动力?•以高利润服务增长为目的的管理如何达到:•向目标客户群提供个性化的服务•使服务更贴近客户内部的关注点在哪里?•关注病人的需求并让他/她亲身体验到•让病人不断了解整个(就医)过程•对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗?•是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工•是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队•是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源P1让(客户)亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队使命:向社区提供最好的保健服务战略地图四个构面及其内在因果关系—案例142019/10/4开发战略地图的5S步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三什么是战略，战略地图又是什么？一四目录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二152019/10/4战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略财务面顾客面内部流程学习及成长面??????????组织发展战略162019/10/416财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰172019/10/417有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值($)战略目标保持股东价值增长短期1-2年长期3-5以上中期2-3年12345产品创新客户管理有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值182019/10/418价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义无形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比192019/10/4原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.战略中的定位、谋划战略中的模式、计划、观念202019/10/4原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率212019/10/4原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务增长战略客户内部运营学习及成长增长收入服务高端客户关注高端客户需求建立高端客户档案定期客户回访招聘客户代表培训客户代表222019/10/4开发战略地图的5S步骤战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？三什么是战略，战略地图又是什么？一四目录用战略地图描述组织发展战略原则是什么？二232019/10/4战略地图——财务战略构面描述的是企业的最终目标财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率242019/10/4战略地图——客户战略构面描述的是客户价值主张客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改