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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料准时制生产准时制生产是精益生产的重要内容，其核心技术之一是看板系统。（1）准时制生产的含义准时制的核心是及时，在一个物流系统中，原材料准确（适量）无误（及时）地提供给加工单元（或加工线），零部件准确无误地提供给装配线。这就是说所提供的零件必须是不多不少，不是次品而是合格品，不是别的而正是所需要的，而且提供的时间不早也不晚。对于制造系统来说，这肯定是一种苛刻的要求，但这正是准时制生产追求的目标。显然，如果每个生产工序只考虑自己，不考虑下一道工序需要什么，什么时候需要和需要多少，那么一定会多生产或少生产，不是提前生产就是滞后生产，甚至生产出次品或废品，这种浪费必然降低生产的效率和效益，而准时制生产却可以消除这种浪费。其实在超级市场或餐饮行业，早已实行这种及时制造、及时供货的方式。饭店里总是顾客要什么菜才去做，绝对不会先做了一大堆菜让顾客去点，如果这样，那么吃不完的菜只好倒掉。丰田人正是将这种经营原则用到制造系统中来，从而创造出准时制生产方式。众所周知，制造系统中的物流方向是从零件到组装再到总装。大野先生主张从反方向来看物流，即从装配到组装再到零件。当后一道工序需要运行时，才到前一道工序去拿取正好所需要的那些坯件或零、部件。同时下达下一段时间的需求量，这就是适时、适量、适度（指质量而言）的生产。对于整个系统的总装线来说，由市场需求来精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料适时、适量、适度地控制，并给每个工序的前一道工序下达生产指标，现场上利用看板（一种透明塑料封装的卡片或是醒目的标志物）来协调各工序、各环节的生产进程。看板由计划部门送到生产部门，再传送到每道工序，一直传送到采购部门，看板成为指挥生产控制生产的媒体。实施看板后，管理程序简化了，库存大大地减少，浪费现象也得到控制。（2）看板系统看板系统是准时制生产的核心内容之一。它可以在一条生产线内实现，也可在一个公司（或企业）内实现，因此不仅仅应用在制造过程，也可应用在生产过程的各个环节。使用最多的看板有两种：传送看板（即拿取看板）和生产看板（订货看板）。它们一般都做成10cm×20cm的尺寸，传送看板标明后一道工序向前一道工序拿取工件的种类和数量，而生产看板则标明前一道工序应生产的工件的种类和数量，如图27－2和图27－3所示。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料图27－2传送看板图27－3生产看板看板的工作过程如图27－4所示。图27－4看板的工作过程示意图图27－4表示一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、部件装配工序及产品装配工序。每道工序前后设有两个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序已制成的、为本工序准备的在制品或零部件，乙箱则存放本工序已加工完成、以备下道工序随时提用的在制品或零部精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料件，实线表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程。当产品装配工序Ⅲ的工人从Ⅲ甲箱中取出一个部件后，即从部件上取下附在上面的传送看板并到前一道工序（即部件装配工序Ⅱ）的乙箱中提取一个装配好的部件，将该传送看板附于其上，并将原先附在上面的生产看板取下交予工序Ⅱ的工人，工人拿到生产看板即开始生产，此时他将从Ⅱ甲箱中拿取零件准备进行部件装配，而将附在零件上的传送看板取下并到前一道工序（即零件加工工序Ⅰ）的乙箱中提取一个加工好的零件，附上该传送看板，放入Ⅱ甲中，同时，将换下的生产看板交予工序Ⅰ的工人。工序Ⅱ的工人完成部件的装配后，要将生产看板附在其上并放入Ⅱ乙箱中。生产看板如同生产指令，工人拿到后即开始生产。很显然，这是一种“拉动式”的生产，即以销售（面向订货单位）为整个企业工作的起点，从后道工序拉动前道工序，一环一环地“拉动”各个环节，以市场需要的产品品种、数量、时间和质量来组织生产，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至“零库存”，最大限度地提高生产过程的有效性。除以上两种看板以外，还有一些其他的看板，如用于工厂和工厂之间的外协看板；用于标明生产批量的信号看板；用于零部件短缺场合的快捷看板；用于发现次品、机器故障等特殊突发事件的紧急看板等等。使用看板必须遵循以下的规则：1）规则一。下道工序应当准时到前道工序领取适量的零件。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料为此，须保证平稳的生产、合理的车间布置及工序标准化。丰田公司有两种取货方式：一种是定量而不定周期，例如一台减速器是由四种零、部件组成，则货车由装配站出发逐一到加工上述四种零、部件的工作地去各取一种，以便组装一台减速器；另一种方式为固定周期的取货方式，例如四个协作厂在同一个地区，生产同一个组件所需的零件，因此它们的运货周期是一样的。如果每天必须给组装厂送四次货，则每个协作厂可以承担其中一次送货，送货时将本厂和其他三个厂的货一起送往组装厂，这样不仅减少了送货费用，而且也保证了组装厂及时生产。当然这必须要求四个协作厂距离均很近，交通运输畅通，如丰田汽车公司在美国选址的原则是必须距总装厂5h行车的半径范围（大约500km）内，以便总装厂能够准时取货，减少库存。2）规则二。前道工序必须及时适量地生产后道工序所需的产品。如果要同时生产几种不同类型的产品，其生产必须严格遵守看板订货或接收的顺序。为了实现这一点，前道工序必须多次进行生产准备，因此快速生产准备变得非常必要。快速生产准备意味着将生产准备尽可能地减少（SetupReduction---SUR），其主要思路是将在线和离线的生产准备活动分开，并尽可能地将在线活动转变为离线方式完成。要具体实施SUR，首先要将所有的生产准备工作列成清单，包括所需机器设备，注明准备步骤，所需工具，说明包括哪些活动，每项工作要做到什么地步，哪些属于离线，哪些属于在线等等。有了详尽的清单，可以避免准备精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料工作丢三拉四，且可以据此清单，分析研究哪些在线活动可以细化，以便使其中更多的部分转移到离线完成。在我国，目前多是一人操作一台机器，当机器自动工作时，工人就无事可做。而在丰田公司，工人不仅一人看管一台以上的机器，而且利用机器自动工作的时间，进行离线的生产准备活动。3）规则三。绝对不能将次品和废品送给下一道工序。很显然，废次品送到下道工序，必定会造成后道工序停工待料，从而使整条生产线瘫痪。4）规则四。看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量的多少，是衡量一个生产线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存量。5）规则五。看板应起到对生产幅度的微调作用，这样才能适应市场需求的小幅波动。从JIT拉动式的特点看出，生产计划的变更只需提供给总装线，其余各工序只要通过下道工序收到看板的变化，就可及时响应市场需求的微小变化。