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北京百朗教育发展公司如何成为出色的生产主管2课程内容安排①.生产主管的角色认知②.生产主管的一日管理③.生产现场精益化改善④.卓越生产的品质管理⑤.车间设备与工具管理⑥.员工教导OJT与培育⑦.带好下属,留住下属⑧.做好下属,辅助上司生产主管的角色认知1生产主管的地位和使命生产主管的素质要求生产主管的角色转型卓越生产现场的结构4■生产主管是企业中基层的管理者，生产主管的水平决定企业的执行力;■生产主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；■生产主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次生产主管的作用1.生产主管的地位和使命5要以身作则,而不是以身作“贼”。管教做1.生产主管的地位和使命6生产主管下属公司上司同级◇是最基层的管理员◇是公司QCD目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导◇是作业教练◇是绩效考官1.生产主管的地位和使命(续)-----生产主管承上启下的角色7没有方向没有目标没有计划三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱2.生产主管的素质要求8◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法2.生产主管的素质要求9企业生产主管生产主管必备的条件工作知识人际关系改善能力教导能力2.生产主管的素质要求10某集团作业长(生产主管)任务雷达图自我测评方法一、根据作业长的职责,设立十二个大项目，每个大项目又可以分为几个小项目，首先对每个小项目进行鉴定，打分（1—10）。二、再在雷达表上A—E中相当的字母上打圈。10分（满分）………A(卓越)8分以上不满10……B(优秀)6分以上不满8分……C(一般)4分以上不满6分……D4分以下……………E三、把每一个圈用直线相互连接起来,就出现一个图形，从这个图形上可以看出作业长在一个时期内哪些工作干得好，哪些工作干得不好，有哪些长处和短处。四、自我考核划出一张雷达表,用蓝色涂上,这样把自己的考核和上级的考核加以对比,就一目了然地看到自己的差异，作为今后的努力方向。ABCDEedcba12人际关系1作业计划安全管理7环境管理8劳动管理9作业研究10培养部下112作业控制3质量控制4成本控制5设备管理6物料管理2.生产主管的素质要求11①.能力高,意愿高→（精品）②.能力高,意愿低→（毒品）③.能力低,意愿高→（半成品）④.能力低,意愿低→（报废品）优秀生产主管就是“精品”提个醒:1.观念变行为变,行为变结果变。2.人品决定产品,思路决定出路。2.生产主管的素质要求12■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!3.生产主管角色的转型13第四级全员主动的参与到改善活动中去第一级忙碌就是工作第三级班组经常聚会讨论改善课题第二级明白未能给产品增加价值的都是浪费4.卓越生产现场的组成结构生产主管的一日管理高效率的早会实施班前要准备的事情班中要控制的事情班后要总结的事情生产日清管理工作标准215使你疲倦的不是耸立在前面的高山，而是鞋子里的一粒细沙石。简单的事情天天做对就不简单；容易的事情天天做好就不容易。——海尔集团·张瑞敏学员自检:互动漫画欣赏161.时间:2007年8月X日（星期五）2.情况:李强是一家工厂的生产主管，早晨上班时，发现桌上一堆和他职责相关的事件等待他处理：3.事件:①.不良报告单:某订单500PCS,已入库250PCS,QC查到正在生产的外观及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上。②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析,而你对用料，制程工序不熟悉。③.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写[另谋高就],过去表现不错,值得挽留。④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料短少了350PCS。⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你车间,而现在你车间内6S凌乱,整理要30分钟。4.学员做答：如果您是李主管,您如何按次序安排这一天的工作？案例研讨:李主管的一日管理生产主管的工作目标及计划性不紧急紧急重要15%第二象限20-25%第一象限不重要第四象限2-3%第三象限50-60%●例子:普通人与成功人士的时间安排比较如何做好时间计划-----第二象限工作法65-80%20-25%＜1%15%注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士。18㈠.早会进行的原则：■一个中心:让员工感动、激动、心动才会冲动。■两个基本点:①.快乐的心情——做事情前先解决心情。②.灿烂的微笑——微笑就是生产力。■三个进行方法(三明治法):①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美②.指出昨天需要改进的地方——指正③.提出今天努力的方向方法——鼓励1.高效率早会的进行19品质/效率/成本5S/纪律/风气要求事项头日情况问候信息联络今日安排㈡早会的内容一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量；班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。1.高效率早会的进行20海尔车间班组早会形式:1.高效率早会的进行211MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能?派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器的安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否符合生产工艺？3MMATERIAL材料①.预算材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、图纸、样品是否齐备②.SOP、SIP、图纸、样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度的达标性②.天天5S,勉强员工养成“洁癖”是否需整顿清扫等？■“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。2.班前要准备的事情----依据“4M1E”做好产前准备22生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图23控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。3.班中要控制的事情----班中控制的原则和方法241首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,生产主管需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。3.班中要控制的事情----有备无患的过程决定结果25货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：3.班中要控制的事情----生产进度需要随时掌控①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;⑤.认真做好班前班后的“3分钟5S”管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕日清日高5.生产日清管理工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实际工作需要的详细具体的《生产日清管理工作标准》285.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号类别考核标准闸口部门1班组基础工作及人员状态(-3分/次项)1.班前会召开不按要求执行,队列不整齐,有说话现象。2.班前会没有记录或记录不按要求填写。3.班组日考核不及时公布,兑现。4.入岗,离岗没有按规定排队进入。5.吃饭时间不排队进入餐厅的班组。6.工作时间说笑,打闹,脱岗等。7.外来人员进入现场未办理手续未加以制止。相关部门2质量管理(-5分/项次)1.封样不及时,有漏项。2.不良品标记不准确,清理不及时,台帐与实际不符。3.悬挂工艺指导书与实际操作不符。4.重点工序的巡检表填写不及时或不规范。5.因质量问题批量下线,责任班组没提前闸住。相关职能部门3日清(-3分/次项)1.日清不及时填写。2.日清中的超产或欠产原因没有分析。3.日清考核与实际不符。4.日清考核未兑现到位。5.生产日清表中所有的产品未注明去向。6.与生产有关的表格填写不及时,与实际考评不一致。7.作业指导书与实际不符,不及时反馈。相关部门295.生产日清管理工作标准案例:海尔班组日清制度细则:序号类别考核标准闸口部门4物耗管理(-5分/项次)1.帐,物,卡不符。2.投入产出台帐计算错误或填写不及时