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指导思想：1、精益思想，厂内物流在本着利润来源于成本降低的不断追求中，运用精益的分析工具，诸如VSM对周期性的现状和未来目标对比，来发现系统或流程中的浪费根源。运用LEAN并持续改进，减少浪费，不断建立一个高效、高敏感，高流通能力的物流系统。2、创新思路。从原有重视在线库存、设施设备先进性及配送的管理思维，调整为强化物料各环节的流通机能的物流新体制。方案总体思路：1.以物料为核心：通过对物料包装及物料配送方式的转化，并充分考虑厂外物流在包装、库存、运输方式、TPL布点、供应商分布情况等方面；构造柔性、健壮、快捷、高效的厂内物料配送系统；使之在现有基础上能够满足公司不断增加的产品系列、不断增加的产量。2.双层互动，力保柔性循环配送：操作层通过VSM、IE、VE使作业环节最小，并且配合于包装、运输、管理流程的标准化，使配送通道中物料流通性最大化。信息层通过PVS信息平台、CMMS系统与操作层不同结合形成VMI、KITTING、JIT等配送模式。充分的运用这些配送模式来实现装配车间内实现一个流或单件流，达到生产线边库存最小化，柔性最大化。实施方案为求精益和柔性先对零件进行划分分类，以标准和统一的方式进行开展。按零件所属特性、零件形状、性状、价值、配送频次等划分归类为标件及小件、特殊大件、一般性大宗零件、易盗件、辅料。1、一般性大宗零件：零件种类多、配送周转频次高、库存量大、零件特性复杂等。2、特殊大件：零件大、价值高、技术含量高、配送频次极高、品种复杂等，这部分供应商与XX一般均为长期合作伙伴，供应商基本都建有厂家分布于XX周边20KM之内。3、标件及小件：零件小、消耗量大、价值低、零件形状和特性基本相类似、盘点难；。4、易盗件和辅料：易盗、安全风险高，这部分零件占总物资种类的4%左右。。XX车间内零件按此划分，其分布情况（主要针对焊装和总装）：零件配送量分布情况（表1）标件及小件特殊大件一般性大宗零件易盗件辅料焊装√√√√√√总装√√√√√√√√√√从上表来看，主要集中在于特殊大件和一般性大宗零件的配送。零件分类要有效的操作，使零件配送至工位；并实现线边“0”库存、多频次需求和自动补货系统；则整体物料配送原则以生产线作业为出发点，以一个流为主体方向。对此我们对特殊大件和一般性大宗零件这部分零件进行二次分类。其主要分类主要依照：零件特性与车间情况、零件在不同车型间的装配通用性、工艺分布和工艺顺序、装配情况。主要的两类零件按以上情况其上线的配送方式主要划分为Kitting、顺序供货、看板拉动三种。其对应情况如下：配送方式一览表（表2）标件及小件特殊大件一般性大宗零件易盗件辅料焊装看板顺序供货看板总装看板顺序供货Kitting看板看板这三类配送方式是如何进行选择、其运作原理和实施方法，以下作具体阐述：1、Kitting：运作原理：根据车间随机的放车信息将车身信息转化为拣料信息，并将同一台车的相关零件根据拣料信息放入一个Kitting容器内，此容器最后送至装配线与生产线车身一一对应并伴随装配线同步。运作方式：根据车间的TRIMIN点扫描车身信息（VIN号/CARCODE）并进入PVS平台共享于所有信息终端；Kitting在信息终端自动收取车身信息，车身信息对应BOM而转化为拣料信息，操作人员于是根据拣料信息进行拣料,并按放车顺序经投料人员转运到线边.具体见附图(附图1).Kitting运作原理示意图（图一）Kitting推进步骤，以总装车间-A内饰线为例:总装车间-A内饰线，零件主要在大宗零件和特殊大件，其分布情况见附表3。零件种类及车型对应表（表3）零件种类C307J48CCP11标件、小件27.29%36.24%53.84%大宗零件51.12%50.80%32.85%特殊大件21.59%12.96%13.31%整个总装车间车间在生产3中车型，近30种配置情况下，年产量突破16万台。而线边的料架数量达到200多，仅料架占用场地330平米以上。造成线边装配和投料两难，也为车型或配置的增加设立一道难以逾越的瓶颈。于是车间的“0”库存、单件流、一个流生产的柔性物料系统跃然纸上。而要使整个车间内“0”库存，且做到整体物料配送单件流和装配线的一个流生产，所有零件在线上前都应与线边的各个车身进行一一对应，零件的补给做到全柔性的按车身顺序一一对应的成套配送。表3结合表2内容，总装车间-A内饰线无疑就落在Kitting和顺序供货，其实这无疑也是整个车间的选择。在实行Kitting中,一般工厂在器具设计上难度大,于是多半厂家采用料盒方式，原理图中即采用的料盒给予说明。并且零件放于板链上.造成装配零件较集中的车身前后作业范围缩小,影响操作人员.XX结合本企业情况在总装车间实行料车Kitting,并且料车上线靠板链牵引随车身侧面同步前行,直到零件装配结束.此料车在设计上不仅考虑对应装配零件的操作便捷性\盛放安全性\Kitting可视性\,更考虑转运过程切换的快捷性,在线边伴车同行的稳定性.运作现场效果图（图2）1)、零件选择主要为：大宗零件、且装配工艺集中、工艺要求较低、非CCC件（因Kitting将对零件进行二次拣料，对零件质量增加一道风险），因此总装车间-A内饰线选择了全部的大宗零件和部分标件、小件。这部分标件小件主要因工艺可以在线外进行简单物流加工，因此将加工环节转移至Kitting区。2）、器具设计根据工艺和车型配置内容，对装配区间进行分段，同段内的零件集中Kitting在一个器具。分段原则一般与工艺顺序和装配模块化相结合。另外单一器具所容零件种类选择也要适当，种类过多造成Kitting过程目视化下降，操作人员分辨和操作难度加大，过少则增加车间整体配送频次。根据我们现场KITTING的经验，KITTING种类数与手工Kitting的一次成功率有如下曲线关系（附图3)KITTING种类数与一次成功率关系图（图3）而对于自动拣料系统则Kitting种类数与一次性Kitting成功率无相关性。对此总装车间-A内饰线的器具设计时，结合了手自动两种方式确定的打包数量在12种左右，目前正开始实施自动拣料系统。3）、场地设定尽量靠近生产线，且Kitting区域集中，布置情况要与生产线对应；布局上根据车型配制进行内部区分。4）、作业方式及配送方式确定主要根据器具的情况进行确定，但需注意打包作业方式需按照后取先放、先取后放的放取顺序。配送方式结合总装车间车间情况、和成本考虑，最后采用拖车循环连续不间断转运，转运能力：6套/趟。5）、信息系统设定须生产计划相对稳定，对于突发生产变化要有及时的处理方式。因此总装车间采用从TRIMIN到车间首工位需有车身30，一满足供应商及Kitting操作有足够的作业前置时间。6）、实施和流程规范统一制度规范，优化流程再造，并使用VSM对当前价值链给予体现，以便定期持续改善。以及展现出Kitting不单是操控，是整个链上所有人的Kitting。同时对Kitting实行外包，当前已经之前顺序上线的部分零件采用Kitting后外包于TPL（民生物流）使主机厂的柔性增强，有更多的精力进行内部优化。一次KITTING成功率75.00%80.00%85.00%90.00%95.00%100.00%105.00%123456789101112131415161718192021KITTING种类数成功率通过Kitting的运用，使线旁真正做到了0库存，配送节拍与生产节拍做到同步真正实现同步化物流。并且集中化的打包，也带来集中式的投料，并且我们正根据包装含量对Kitting区的补料采用同步补料、成组补料的方式。（见实际效果图4）总装车间-A内饰线现场效果图（图4）2、顺序供货（POP）在物流过程中，传统的仓储或存储已成为约束物流流量的瓶颈而不再是提高配送效率，降低配送风险，尤其是在产品动/静态高速高频切换（进/出库）无法同步。因此逐渐消减存储或不断降低库存是提升流量的最佳方式。（1）VMI（VenderManagedInventory）供应商库存管理CAFM的CMMS3系统（对焊装本地零件即特殊大件）订单产生的重要依据是MPS主计划、BOM物料清单，以及库存等，属于“推动”式物料组织方式。随着CAFM新车型和产量不断增加，其运行方式明显制约了厂内物流的拓展。因此，引入零件入厂物流LLP(LeadlogisticProvider)概念（即产品销售物流）具有重要意义。LLP零件入厂物流的核心是，能够持续实现零件入厂物流的补料、确保精益化、柔性化等。针对焊装零件特征和生产组织模式，采用具有代表VIM思想的POP（PayOnProduction）交付模式。通过与供应商签订POP协议，由焊装车间提供库房场地。供应商派人驻厂负责监控POP库存和生产线零部件消耗速度，并自行确定零件持续补货的数量和时机。CAFM按实际下线在CMMS3系统反映的消耗进行交付结算。（2）分析工具对此我们对整体厂内物流做VSM分析。运作原理：价值流分析图是一个量化的工具,可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标。通过价值流分析图帮助发现系统或流程中浪费的根源.它适合用来显示信息流和物流的联系。以焊装物流为例：根据公司2007-2008年度计划，焊装车间日产能力将从600台扩大到1000台以上。受初期车间整体规划以及物料操控能力现状的影响，焊装物流面临系列问题：物能力需求迅速提升。2007年焊装产能扩大约65%，零件品种达到1100余种增加约48%，每天生产需要的零件送货车次从200将增加到300-400趟次（CD3XX量产水平），增加约70%……；焊装零件库存周转率低，成为物流“瓶颈”。由于零件交付“瓶颈”的存在，必须提高安全库存，导致焊装零件库存量居高不下。本地供应商到工厂的距离在20KM内，运输时间不足30分钟，理论上工厂库存量在1小时以上就能保证生产，而实际的安全库存量却设在６-８小时。库房面积不足。焊接库房现有总面积约5300多平米，包含了零件堆码库存、物流通道、卸货平台等区域，而零件堆码区域内已定置摆满了CD132、P11、CD340、J48、C307五种车型的零件。如果以原有的操作模式，CD3XX投产后库房面积还需要增加500平米以上。焊装物流成为影响完成车间年度生产目标最大的“瓶颈”。分析图（图一）通过VSM价值流分析，制定以下行动计划：外部物流循环改善（图二）统筹规划焊装物流线路，实现了外部物流线路的“单循环”，基本消除通道堵塞、错车等待等状况，实现外部物流“提速”；采取对应和靠近生产线修建卸货口，零件分车型就近卸货存放，增加卸货能力，缩短配送距离，打破了物流“瓶颈”；改变ASN交付为POP（PayOnProduction）结算，简化了零件交付手续，使入库办理时间从原来的平均10分钟，减少到“0”分钟；本地件安全库存量从6-8小时下降到了2小时左右，节约库房面积500平米以上。分析图（图三）改善结果指标对比：项目指标改善前改善后贡献说明生产前置时间（小时）11.55减少56.5%过程总时间（秒）1005270减少83.05%其中:AV时间（秒）125125NAV时间（秒）880145减少83.52%时间效率（%）12.4446.30提高73%DTD（DockToDock）9.564.16下降56.4%3、看板拉动此方式已经成为当前主流供货方式，在此不在祥述。但此方式在XX主要运用于配送频次低的标小件、敷料和一些工艺特殊要求的零件。实施成果经过近两年时间，XX厂内物流已从最初的全品种供货转变为如今，以Kitting、顺序供货为主，看板拉动方式为补充的配送体系，告别了以前以看板拉动的单一配送渠道，走上了多渠道、高柔性、高敏捷性、高流通能力的柔性配送系统。通过这些配送方式、方法的运用，不仅使整个车间摆脱了从最初的天天喊控制库存、装配环境差，而且真正实现了车间内单件流、“0”库存，使同步化物流水平走在了FORD亚太区的前列。就实际意义上，柔性补给系统的建立使单车间不仅突围2个车型的艰难困局，并在没有增加厂房面积和引进专门设施设备而满足当前每个车间