多种少量式生产管理

1多种少量式生产管理2单元单元名称第一章多种少量式生产管理手法导入第二章多种少量式生产的计划管理第三章多种少量式生产管制与交期管理第四章有效的物料控制方法课程安排3第一章多种少量式生产管理手法导入一、多种少量订货式生产工厂的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点4多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势5多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化6订货式生产型态的特征依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依每批需求而采购7各种生产形态之关系表销售方式工业性质品种与产量工作方式订货生产组合生产多品种少量生产个别生产中品种中量生产整批生产预估生产装置生产少品种大量生产连续生产多种少量式生产特性与管理方式No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量生产方式与管理手法1类型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员调派单能工多能工6生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式多种少量生产方式的特征一览表No.项目具体内容1标准化较困难2生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变更次数多3生产管制方式1.作业指示方式为略图、样品、口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4异常管理方式1.制品库存吸收较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多，支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多，生产管理较难5设备使用以泛用设备为主6人员调配以多能工为主多种少量订货式生产分析与管理对策参考表要项生产分析管理对策1订货生产形态1产品PQ分析转换为计划式2管理二分法分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产2快速换模2变更时间分析3弹性生产线要项生产分析管理对策3多种少量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置时间分析2加班、支援3自制外包分析3外包方式要项生产分析管理对策5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平准化2定期分析3定期产销协调6事务管理1订单出货流程分析1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化14企业管理混乱的根源缺乏标准化组织不良缺乏计划性控制工作不良15生产工厂常见的问题（一）订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销计划订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。16生产工厂常见的问题（二）因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。17生产计划的乱象小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。18常见的对策实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。19生产管理的含义广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。制造业生产管理系统图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理21生产管理的目的合乎品质水准尽可能降低成本在一定的期限内完工使资产的周转数最大满足顾客的要求22生产管理的推行原则计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理23生产管理改善策略（一）制定弹性的产销管理制度做好协力厂商管理以避免欠料停工合理选择自制或外包作业混合性工厂布置之运用实施小批量生产培养多能工使工作及人员安排更有弹性推展目视管理，重视异常问题之处理通过生产负荷管制使产销配合密切使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员24生产管理改善策略（二）通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确推行全面综合性的物料管理制度实施存量管制以降低成本运用物料需求计划于采购与库存管理协力厂商管理制度之建立与推动减少产品之准备工时推行5S工作分析品质成本以降低品质异常所造成之负担推行生产绩效管理设立全面保养制度以提高设备使用率25生产管理的功能生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划26生产管理生产计划生产管制组织功能控制功能途程计划日程计划工作调派进度管理生产管理功能图物料计划27大型企业生管组织（例）总经理产品事业部生管部生管课28中型企业生管组织（例）总经理厂务部管理部业务部生管课29中小型企业生管组织（例）厂长生管课某中小企业生管组织及工作职掌说明图生管组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理31生管单位的工作职掌确定生产产品、数量、交期进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备安排生产计划及进度确实掌握生产所需之各种物料供应状况分派与协调生产工作掌握实际生产状况，协调处理问题负责有关出货之各项联络工作定期参与产销协调会，召开生产会议分析、检讨生产绩效，核对与记录报表参与其他有关的生产活动、检讨会等32生管人员的工作方向建立及推动各项产销管理制度以生产计划之达成为己任重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产计划与管制工作执行通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策引进电脑化生产管理制度33生管人员的能力方向具有数字观念，推展各项计划与管制工作有整体分析判断能力具有积极主动的工作精神有较强的协调能力产销会议及生产会议之召开或参与经验34生产计划与管制的作业程序表运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划（MRP：物料）产能需求规划（CRP：人力、设备）1销售计划表2生产计划表3产能与负荷分析表4成品库存表35运作程序作业要点应用表单2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技业务之开发与改善1标准材料表（BOM）2标准途程表（SOP）3标准工时表（ST）4标准成本表（SC）36运作程序作业要点应用表单3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理1基准日程表2生产日程表37运作程序作业要点应用表单4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理1制造令2样品制造单3制造变更令38运作程序作业要点应用表单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价1生产日报表2在制品移转单3成品入库日报表4制造令完工联5生产管制表39第二章多种少量式生产的计划管理一、产销协调管理二、生产计划的种类三、生产计划的步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排四、生产管理的电脑化40加强产销配合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合41产销组织规划与部门协调维持一产一销之对等组织形态营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性产销协调必须与企业经营相配合42产销协调要项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切销售、生管、制造皆须步调一致产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利43产销协调会（一）1.会议宗旨产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。2.资料准备①业务：★销售及业务状况★出货状况及客户要求②生管：★生产计划及生产异常状况★产能负荷状况★物料需求及进料状况44产销协调会（二）③其他：有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）3.报告内容★上一周产量报告★产量差异原因及分析报告★下一周生产预定活动状况及协调事宜★业务动态报告及协调事项★协调决议案之报告45产销协调方式概况图客户营业部门生管部门制造部门交货通知订单制造通知生产变更通知46生产计划的种类类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日销售预测销售计划预计生产计划实际生产计划库存计划产能需求计划物料需求计划自制计划托外加工实际库存计划订货生产管理方针生产生产计划基本体系生产销售计划订单记录表订单别交期表产能负荷表作业途程表基本生产计划大日程计划中日程计划制程别日程表小日程计划制程别负荷表瓶颈制程负荷表生产准备检控表制程别日程表瓶颈制程日程表制程别负荷表修正负荷表修正日程表进度管制表外包管制表进料管制表作业途程表操作程序表生产计划作业程序图大日程生产计划（例）月份项目一月份二月份三月份四月份五月份六月份设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计划资源管理计划日程计划缴交生产计划产品别：×××月生产计划表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注月份生产计划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六七备注×日×日×日×日×日×日×日制造单位：共页第页53周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页54生产计划的实施步骤了解程序计划掌握日程基准产能与负荷分析进行生产计划安排55了解程序计划加工工程之顺序各工程之作业内容在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等各工程之标准时间各工程所必需之作业人数及技能程度继续生产产品之标准批数材料之需要量与品质要求材料之取法与材料之尺寸次序号码与缓急顺序其他必要的事项56掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间57掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标58产能分析的目的近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。