如何做好生产线之管理工作

主管如何做好生产线之管理工作主管之定义（基层主管）1．工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2．“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3．主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。主管之地位公司管理之金字塔结构：决策层:老板、总经理（CEO）主管层:各级管理者、统称主管营运层:基层员工主管应具备之条件1．IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：l管理方法（专业能力）l管理水平（规划和实施能力）l管理人事（组织与协调能力）主管应具备之条件.管理能力强：l微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）Ø上班时（早会“早上好”之用语）Ø下班时（“辛苦了”之类用语）Ø汇报工作时（鼓励讲话）主管应具备之条件l尊重下属Ø不要颐指气使（小刘，给我买一包烟）Ø面对员工的建议Ø对员工一视同仁主管应具备之条件l言出则必行Ø承诺之前要深思熟虑Ø按时实现Ø无法实现时开诚布公重新洽谈主管应具备之条件l适当沉默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管应具备之条件主管话多多造成：Ø把握不住要点Ø无清晰之概念Ø员工反感Ø对他们无信心Ø对他们的思考能力表示怀疑Ø年轻：婆婆妈妈，不够爽快Ø年老：不尊重他们a)批评员工时显示沉默b)内部员工有争执时c)对搬弄是非之人要保持沉默主管应具备之条件l保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。主管应具备之条件分析能力强l遇事多多提问l跨功能组织作战l寻找替代方案主管应具备之条件1．EQ素质（心理素质）（1）.分析能力强l忍耐力Ø控制自己的时间Ø控制沟通的方式Ø控制承诺Ø控制忧虑主管应具备之条件l独立性Ø不存依赖性Ø应有判断能力Ø不能做“好好上司”主管应具备之条件l果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度主管应具备之条件例a.拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；例b.《史记》记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”主管之权责1．贯彻和传达工作1)责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它——不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行主管之权责1)步骤a)充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证b)改进工作的目标及标准l彻底理解公司的目标或部门的目标l在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善l改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。主管之权责反馈员工工作的态度和士气l让上面了解真正的运行情况l适时改正主管之权责1)技巧a)传达应言简意赅，突出重点，表达意图b)传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c)关心下属的工作主管之权责计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）1)短期计划2)中期计划3)长期计划主管之权责例：公司规划之暂时性目标：2000年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划：宣导标准ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导现状调查制作文件文件制作宣导文件制作PDCA实施文件文件实施宣导文件实施PDCA评审准备内部审核评审会预评审正评审主管之权责3.分派工作1)了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：态度/能力象限图主管之权责第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二像限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他们的工作性质使更适合他们的技能主管之权责第三象限：既无能力且态度消极特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）对策：先改态度，再改能力第四象限：能力高但态度消极特点：危险人物对策：尽快改变其态度（好办法）调离或走人（更易解决问题）注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则10天至一个月解决问题主管之权责2)熟悉你部门之工作a)重要之工作——公司内被公认为一项重要之工作——对社会而言是一项有意义之工作——难度高之工作——需经验之工作b)一般性之工作——难度不高之工作：——不要求有经验之工作——公司人为一般之工作主管之权责工作分派之步骤a)分析一下你自己的工作担子有多重b)分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少c)考虑分析一下你所有可能做的选择d)挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来e)制定工作评估之标准,对其完成结果评估主管之权责4)工作分派之技巧a)重要之工作应分派给有能力之员工l当众交付l非议时驳斥，但一如既往重用b)难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）l俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘l给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c)分派使员工发展所长之工作l用其所长，避其所短d)依多能工表派工主管之权责4.现场管理1)几个定义a)现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b)管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c)现场管理:对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程主管之权责2)现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a)现场三大工作目标:品质(Q)、成本(C)、交货期(D)b)作业条件,要素:原材料、设备、作业者、作业方法、-4Mc)关系:主管之权责3）人员管理a）新进员工要耐心去指导l存在的问题---被冷落----尴尬（陌生的环境）----各种规定（成文与不成文）-----故意习难l指导步骤----消除紧张（轻松话题）----解说、示范----一起做和单独做----确闪一创新主管之权责b）指导部下的基本方法-------OJT优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导l基础应用l简单复杂l动手l提问（积极）l鼓励主管之权责c）个别辅导和集中指导相结合l能力差的要个别辅导，使其达到平均水平-----说明式-----咨询式-----答疑式-----激将式l集中指导便于协同作战——明确目标——强调配合——借用智慧主管之权责d）筑起良好的上下关系l率先表明自己的态度和做法——疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失l批人不“揭皮”——就事论事——单对单——不搬旧“帐”——不连诛l交流时间长不如短，次数少不如多l点明道姓l要想人服，先主人言l“心腹”也不能放纵主管之权责e）光讲不干不是将l不讲架子，不以权压人l善于传授工作技能l勇先士率l奖惩分明主管之权责f）主管要有问题意识l仅靠老经验已经应付的工作是否增多？——增多则落伍l是否认为世上只有自己的专业高？——认知·管理是“杂家”l是否不愿与其他部门更多的沟通？——强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”l发觉问题和处理问题的能力有无提高？主管之权责g）巡视不是做样子l要穿戴整齐整洁l要有问题意识l要有敏锐的洞察力l真实地记录一切主管之权责h）为何大错不犯，小错不断l对事不对人一切“傻瓜”化主管之权责4）材料管理a）入库之前数数看l不完全相信《送货单》上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的l与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止l即使信任，也应定期抽验l对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目l对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上主管之权责b)申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定）l填写《领料单》，报请上司确认l基层主管c）先来先用乱不得（保质期）l明确标识摆放位置（三定位）l按制造日期先后须序摆放好l发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用l特殊情况时主管之权责d）材料去向要清楚l非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场——如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大——工程技术部门需要之物料，也从仓库领取l作成《材料去向一览表》实施现场追踪l当日不良当日清理l及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目l制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料主管之权责e）材料摆放有学问l避免外包装物品直接上作业台（如纸箱）l选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小）l两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧l相似的材料不要摆放在一起（异品混入）l不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）f）搬运方式要讲究（4.15.2）l作业标准化原则l缩短移动路径的原则l安全原则主管之权责g）不良品退回要确认l分清自责与他责l核对实物与《不良品清退一览表》之品名、数量、不良内容是否一致l实物上标识不良部位或添付说明文件l原状退回l退不良品的进机宜不宜迟主管之权责h）报废大笔挥不多l报废的几种情况——设计失误——作业失败——各种试验损坏——其它因素造成的报废（搬运、失窃）l管理技巧——总金额限制——专人确认，分级审核——抓大放小，抓多放少——转作他用——特采主管之权责i）库存太多是浪费，太少又不安全（4.15.3.1）l一些困素制约着库存——受运输条件的限制——受订货成本的限制——受季节的限制——受品质不良的限制——受售后服务的限制l造成局限性——资金占用过多——场地占用过多——管理费用直线上升——风险增加（储存期限已过，成品滞销）主管之权责l订购方法——一次订购法（优惠、储存长、足够场地、订购数＞生产数）——分阶段订购法（安全存量）——现用观订（生产辅助材料、办公用品）主管之权责j）盘点的时候要仔细l设定“三同”（同一时、同一对象、同一范围）l设置盘点场地l清点、核对材料数目（零点整记）l收尾工作k）辅料管理绝不可是一笔糊涂帐（溶剂类、油脂类、防护类）l专人负责订购、保管、收发、统计l设定额定单位用量l分门别类保管l申领手续齐全l定期台帐统计主管之权责5）作业方法管理a）写好《作业标准书》（公司“法律”）l格式l行文内容l版本次、编号l必要之图解l制订、审核、核准人b）文件归档要好找l传阅l存档主管之权责c）识别没做好东西真难找l人员识别（不同配带及不同着装及组织成员相片化）l设备、夹具识别（牌及危险警示）l材料识别（产品标识及检验标识）l作业方法识别l环境识别d）推进5S活动主管之权责e）广告牌公开人人知l组织成员结构关系l生产进度、品质达成情况——生产计划、实绩——出货计划、实绩——作业时刻表——每日考勤——培训计划——IPQC良品率推移图——QA每日抽检表l各种行政通知l人员行踪一览表主管之权责f）不良品发生先别慌l确认不良品发生的现象和程度l联络相关部门，制定紧对策l确认对策交果，防止二次再发（具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具）主管之权责g）用用QC七手法——排列图——因果图——散布图——直方图——检查表——分层法——控制图主管之权责h）不良为何降不下l短期改善目标没有或不明确l责任、权限不明确或没有设置管理者l交流欠缺，协同配合能力欠佳l未在第一时间内到现场对实手进行确认，未确实掌握不良的发生状况l作业未标准化，标准化本身未加维系l作业培训不充分l未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防上对策不完全l5S紊乱l监督