从财务角度各大企业的战略决策失误

科学管理合理组织，不断深化“双基”建设，狠抓安全技术教育培训工作，全面落实“手指口述安全确认操作、岗位描述”安全管理规范，提高全员安全责任意识和整体操作技能。从财务角度各大企业的战略决策失误—从财务角度看TCL、长虹和中石油的战略决策失误?中国国内首屈一指的企业联想集团兼并了顶级的IBM个人电脑业务，新东方教育集团在纳斯达克的光荣榜上名利双收。QQ可爱的身板进军海外，民族品牌的崛起让大众这个曾经的汽车帝王如坐针毡。百度一夜之间成就了李彦宏的网络神话，沪深股市也在一夜之间将德隆这个企业大鳄痛杀于马下。战场上仇人见面分外眼红，大鱼吃小鱼，攻城拔寨，忙得不亦乐乎，心理战也是玩得出神入化。然而我们发现，当硝烟散尽，最终能生存下来，并坐上行业头把交椅的还是那些理智的战略家，因为他们能够将企业的财务战略和企业的发展战略完美地结合。而那些在国际市场上败下阵来的企业家们痛定思痛，或者寻求契机东山再起，或者远走他乡隐姓埋名，这些失意的英雄悲则悲矣，留给我们的却是理智的思考和理性的生存。以TCL,长虹，和中石油为例，我们来看一下这些企业怎样重复着昨天的故事，怎样在财务向左，战略向右的双手互博的战略失误下，做出了不够理性甚至完全非理性的决策行为。掩耳盗铃版---TCL的困境2002年10月29日，TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年初，与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资，2004年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而截至目前，TCL集团在２００４年成立的两个合资公司――ＴＴＥ（ＴＣＬ－汤姆逊电子）和Ｔ＆Ａ（ＴＣＬ－阿尔卡特手机有限公司）不但没有给集团带来意想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性。集团由2004年的净利润两亿多元转而陷入2005年亏损3亿多元的困境。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，但是其欧洲业务却一直停滞不前，始终未见有走出巨额亏损困境的迹象，并成为妨碍TCL整体盈利的最大障碍。据有关数据显示，今年上半年，TCL在欧洲的彩电业务亏损达7.58亿港元。在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈地选择推出TCL在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。2006年10月31日，TCL集团与TTE、汤姆逊、以及TCL多媒体3家公司就TTE欧洲业务达成协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及部分附属公司进行重组；视情况调整欧洲的资产和库存。在此之前，TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。科学管理合理组织，不断深化“双基”建设，狠抓安全技术教育培训工作，全面落实“手指口述安全确认操作、岗位描述”安全管理规范，提高全员安全责任意识和整体操作技能。TCL对外这样解释它做出的决策：“一方面以负责任的企业的姿态保住了其在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益、争取短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保留了TCL在欧洲重新发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。”相信这一决策是TCL集团的管理层经过了种种考虑后所选择的方案，然而，我们也不得不指出，这样的调整既是治标不治本的措施，也是对股东不负责任的做法。早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时，也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损的业务和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，这显然是远远不够的。因为在当时的情况下，寄希望于通过小规模的产业结构调整或者出售集团整体下的一小块业务，以得到的现金来提升整个集团的赢利性，无异于杯水车薪。出于一个基本的商业常识，除非在一个投机性极强的市场里面，否则，任何业务都会有一个在一段时期内比较稳定的投入产出比，不可能突然间得到出人意料的利润。因此，世界上任何一家企业的管理者，或者历史上任何伟大的管理者，都不敢承诺在没有投入或仅靠很小投入的情况下，给股东带来力挽狂澜的回报。诚然，通过调整和出售一部分业务，TCL今年的年报数字看上去会好看一些。然而我们要问的是，这样短期的、账面上的赢利能把TCL带出巨额亏损的泥潭吗？如果其仍旧没有断臂求生的决心和手段，企业关于长期赢利性甚至资产安全性的许诺如何实现？股东的利益又如何得到保障？制胜宝典：企业需要根据自己制订的总体合作和竞争战略而制订公司的财务战略，通过财务战略的制订更合理地使用财务资源，为企业的竞争策略提供支持。纵观TCL和TTE的海外收购策略，并不能看出TCL的财务战略可以长远地支持它的发展，更别说赢利了。当一个企业在为生存而奔忙的时候，是没有权利也没有能力经受财力上的大起大落的。搬石头砸脚版---越走越错的长虹2006年6月16日，国际品牌实验室公布的评估数据显示，“长虹”品牌的无形资产价值高达330.73亿元，成为中国家电行业品牌价值快速提升的典范；而且自2005年起，长虹一直位列世界品牌500强。然而，由于经营不善，早在2004年，四川长虹已经开始亏损37亿元之多；直到2005年底，长虹的未分配利润也就是公司内部的可用资金仍然是负数。科学管理合理组织，不断深化“双基”建设，狠抓安全技术教育培训工作，全面落实“手指口述安全确认操作、岗位描述”安全管理规范，提高全员安全责任意识和整体操作技能。此时的长虹，虽然创造价值的能力是正的，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以长虹现有的资金结构，其所能筹调的资金并不足以有效支撑它的日常运营，企业面临着严重的财务风险。而企业任何一个经营战略的实施过程都是一个“现金――资产――现金”的循环，在这个过程中如果资金流短缺，那么循环就会断掉，企业的战略实施过程就无法完成。如果企业缺乏应付日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难避免破产的命运，不仅达不到预期的赢利目标，甚至可能连本金和原始投资都收不回来。因此，处于这样危险的境地时，如果进行理性的评估和判断，长虹应当采取如下的措施：调整产品组合，淘汰低边际利润率和低周转的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平；或采取更为积极的融资政策，发行新股，改变财务杠杆比率或分红政策，增加企业可利用的资金，从而提高企业支持销售增长的能力。不幸的是，长虹仍旧在大量“花钱”：召开大规模经销商会议；加大央视广告投放量；加大各种媒体的广告投放；耗资6000万理顺全国维修商的纠纷；提供4000万元为员工普涨工资；投入5000万元加大基础技术研发力度；投资笔记本DVD等数码领域作为新的产业增长点；首期投资１０００万美元在中国长虹欧洲电器有限公司捷克项目……长虹的做法，是抽调本来就很难支撑公司日常运营的资金，去支撑更为激进的投资政策。这就如同一个人本来肝火就很旺，正确的做法是想办法把火降下来，或者补补除了肝以外的五脏六腑，结果他却猛吃补药继续“补”他的肝火。分析长虹2005年的财务报表可以知道，其如今的巨额投资多数依靠借贷，而且是短期资金在支撑。如此大量地利用短期负债，结果会导致企业风险的增加。这是因为：第一，如果企业短期借款的比重高，还款期已临近，则预示企业近期需要大量的资金。短期负债要求企业在短期内拿出足够的资金偿还，企业届时如果资金安排不当，就会陷入财务危机。一般企业进行一项长期投资，到第四、五年才能有现金流入，如果利用短期筹资，在头几年里，投资项目还没有带来收益，企业就会面临很大的负担和风险。但如果企业采用为期五年的长期筹资，就可以从容地利用该投资项目产生的收益来偿还负债了。第二，长期投资战略需要稳定、持续的现金流做支撑，才能保证顺利实施下去，一旦短期借款不能延续下去，就会导致整个项目经营运作的循环链断裂，从而致使战略失败。制胜宝典：类似长虹这样的企业，需要的是调整战略，集中能力投入一个产业之中，变投机为持续性的投资，培养自己真正的核心竞争能力，否则只会让财务风险拖垮自己。得过且过版――资源闲置的中石油科学管理合理组织，不断深化“双基”建设，狠抓安全技术教育培训工作，全面落实“手指口述安全确认操作、岗位描述”安全管理规范，提高全员安全责任意识和整体操作技能。当TCL和长虹还在现金短缺的窘境中举步维艰的时候，中石油却已经在享受充裕的资金所带来的成功的快感了。在全球能源领域权威机构普氏能源（Platts）发布的2006年全球能源企业250强的排名中，中石油连续第5年摘取了亚太地区能源企业的桂冠。以2005年度的业绩论，中石油以1333.6亿元的净利润，超过日本丰田公司成为亚洲最赚钱的公司，这也刷新了其上市以来的赢利纪录，净利润增幅高达28.4%。与前两家公司大相径庭的是，作为国家重点扶持的企业，中石油现阶段的赢利能力和筹资能力是毋庸置疑的。可是，随着国际能源市场的普遍萎缩，石油开采的成本越来越高，石油市场的竞争也开始激烈起来。我们不得不提醒，中石油的赢利能力和筹资能力已经过强，而投资活动却不够活跃。也就是说，中石油所面临的质疑是：其现有的投资能否确保公司赢利的长期稳定并持续增长？当企业被推到一个行业中的领导地位后，就不可避免地要面对新的发展瓶颈。比如，联想的销售额达到400亿元时，想继续追求10％的高成长速度就不再容易，因为市场总量的增长达不到企业的增长要求。经营扩张上的过度投入会造成企业的过度成本，致使企业失去竞争力。此时，企业要想突破发展瓶颈，就需要寻找新的投资机会。显然，中石油今天所面临的，正是这样的瓶颈。因此，以中石油目前的财务状况，本应当采取充分利用闲置的现金剩余做资本调整来增强企业的经营效益这种积极的投资战略。也就是说，它现在要做的，是积极地参与投资活动，充分利用企业现有的融资能力，投资于未来会给企业带来赢利的项目，来确保产出和赢利性不会下降，或者投入资金改善企业现有的经营结构，加强内部控制，增加资产周转率，提高运营效率以降低成本。然而很遗憾，分析中石油香港上市公布的财务报表我们发现，它在2004年就已经出现融资能力剩余，2005年这种现象并没有得到改善，反而更加严重。这就意味着，中石油明显地采用了过于保守的财务战略，使得近年企业的筹集资金一直处于闲置的状态。这种做法对企业的现金资源造成了巨大的浪费，并且从长远来看，会造成发展能力不足，起码不足以支撑公司现有的赢利水平和发展趋势。另一方面，中石油现在所采取的财务战略，还会使企业的价值被低估，或发挥不出自身的发展潜力，换句话说，它损害了股东的股份价值，甚至会吸引投机冒险家展开收购。虽然作为一家国有企业，中石油不用担心会被恶意收购，但是一个更为严肃且严重的问题却不容忽视：中石油以现有的投资频率和规模，如何才能满足我国日益增长的石油需科学管理合理组织，不断深化“双基”建设，狠抓安全技术教育培训工作，全面落实“手指口述安全确认操作、岗位描述”安全管理规范，提高全员安全责任意识和整体操作技能。求？在全球能源短缺的情况下，它如何为国内企业提供足够的石油材料？这不仅关系着中石油能否获得更多的赢利空间，而且进一步对中国企业的资金融通和寻找投资赢利点的能力进行了一次全面的考问。制胜宝典：财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。需要注意的是，一个好的公司财务战略包括但不仅止于对公司财务技术的正确运用，它能够通过降低企业发展的风险，可观地增加公司所创造的股份价值。