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LOGO管理者的职称第一线管理者(Front-linemanagers)——最接近员工的管理者，参与实际工作的执行。中阶管理者(Middlemanagers)——介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负责。高阶管理者(Topmanagers)——做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责战略层战术层战术层执行层管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：•在下属面前代表公司•在上司面前代表下属•在同僚面前代表部门在下属面前代表公司•员工眼中上司就代表公司•不能在员工面前抱怨•树立威信，严格要求下属因此：•象老虎一样威严的对待下属•象大象一样稳重的处理意外在上司面前代表下属•代表下属把部门的信息全面反馈•积极反映员工的要求•为员工争取合理的要求即：•象鹦鹉学舌一样反映员工的声音•象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解•象小绵羊一样温顺的与上司沟通在同僚面前代表部门•出了问题立即给出方案•就事论事，不要过多的谈自己部门的事•同僚大多数情况下会看你的笑话•维护部门的尊严和威信即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严管理者的能力管理能力：高绩效管理者应具备的知识、能力、和态度。RobertL.Katz的观点：成功的管理者必须具备四项核心能力（generalskills）管理者还必须具备specificskills核心能力概念能力(Conceptualcompetencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。人际关系能力(Humancompetencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。技术能力(Technicalcompetencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。政治能力(Politicalcompetencies):建立正确的关系或权力基础。•监控组织的环境与资源•组织与协调•处理信息•创造成长与发展•激励员工，处理冲突•解决问题应必备的三种管理能力•管理的本质是追求效率•管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：•全面而准确地制定效率的标准的能力•敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力•纠正偏差的能力第二节生产现场的管理者一、谁是工作现场的主导者？•总经理？部门经理？厂长？车间主任？班组长？班组长的重要作用：•影响决策的实施•既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；•生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。你的现场管理有效吗？例1：两位不同风格的生产现场班长问题：下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。类别工作现场人员一天的工作量作业人员班组长总人数作业员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班长1人10人1个9个0．9个C9人（同上）10人1．4个13个1．3个人，可生产500件；现提出两个方案：方案1：改良后，8人每天可生产550件。方案2：改良后，5人每天即可生产500件。讨论：真效率与假效率班组长的员工管理（一）新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足《标准作业书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；（二）发出指令不可抽象：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。（三）注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。（四）调动每一个人的积极性：管理人员要做到：1、赋予动机；2、经历促成长；3、评价反馈；我要做要我做╳√制度奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。奖励情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。（五）情报交流要顺畅：管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易辙”时要说明；表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；7、莫要夜朗自大；（六）褒贬部下要看时机、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；批评时要注意：、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；指导部下的基本方法：现场管理者禁忌的行为：•以性别、年龄、文化、地域等为由差别对待员工；•不遵守与员工的诺言；•表里不一；•不遵守公司的基本方针与规则；•在员工面前失去理性；•与员工私交。成功与失败的现场管理者：现场管理的金科玉律•当有问题（异常）发生时，要先去现场•检查现场有关物件•当场采取暂行处理的措施•发掘真正的原因并将它排除•标准化以防再次发生（一）生产主管的技能要求二、工作要求、管理技能•完成上级交办任务•完成个人岗位职责•工作总结与自我超越•工作改善与创新、沟通技能与上司相处之道——•理解上司的立场•有事情要先向上司报告•工作到了一个段落，需向上司报告•向上司提出自己的意见•向上司提供情报•依上司的指示行事•不要在背地说上层主管的闲话与同事相处之道——•真诚合作•同甘共苦•公平竞争•宽容待人与下属相处之道——•以身作则•平等待人•礼遇下属•关心下属•信任下属•接近下属、技术技能•操作技能•维修技能•创新技能（二）生产主管的威信树立、威信的来源（1）权力性影响力（2）非权力性影响力、如何提高威信（1）提高权力性影响力（2）提高非权力性影响力（一）工作计划的制定二、工作计划、拟定计划——好目标的标准①具体可衡量②可达成③以结果为导向④时间、拟定计划——好目标的公式•于（时间）前，•在XXXXX原则下，•（动词）XXXXX。、拟定计划——计划的步骤•描绘结果•任务展开•统计资源•排列进度•重点管理（二）计划有效执行的方法1、体察民情，打消员工消极情绪，鼓舞士气2、培训与演练3、明确分工，责任到人；用奖罚制度保驾护航4、过程指导、监控与推动（三）面对变化的处理原则与技巧•新：新人、新客户、新机具、新市场……•异：例外、异常（与标准不符）……•变：内在变化、外在变化（设订条件差异）……•难：老问题、尚未稳定的技术……（一）教导技能1、言传身教2、协助学习3、协助解决特定问题4、直接运用在工作上5、了解下属的需求6、不一视同仁7、精力用在挑选人员上8、了解下属的愿景三、教导下属（二）教导意识1、效率、品质、成本、交期、服务2、安全、商誉3、公司目标与企业文化（三）教导的技巧与方法•设身处地•由浅入深：一个动作学会才教下一个动作•正确示范：我做你看、我做你做、你做我看•错误纠正•激发上进心及荣誉感工作改善八字诀•没有绝对的不可能•凡事皆有更好方法•同中求异、异中求同•剔除、合并、重组、简化四、现场工作改善（一）假象与真因五、现场问题管理（二）解决问题的步骤（5F）Find、Filter、Figure、Face&Follow1、发现问题2、分析过滤3、查出真因4、着手解决5、跟踪改善（三）解决问题的方法1、找出真因2、标本兼治3、防止再发4、标准化纳入5、日常管理体系（一）团队特点1、明确的共同目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效授权六、现场团队管理（二）正确使用不同性格的员工1、性格的分类2、不同性格在团队中的作用3、如何正确使用不同性格的员工（三）打造优秀的团队1、以身作则2、激励人心3、追求变革4、联合众人5、共同愿景（一）冲突原因冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。七、现场冲突管理、冲突之原因分析：沟通o沟通的可能障碍o沟通的形