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生产与运作管理课件MBA课件生产与运作管理主讲教师：程远海南大学是未来人才的摇篮前言在世界经济全球化和市场日趋激烈的竞争环境下，企业面临愈来愈严峻的挑战和压力。迫使企业不断增强自身的市场竞争优势，以求得生存和发展。企业的生存能力取决于它的竞争力，企业经营过程中，生产运作管理的有效性是形成企业竞争力的基础。每一个从事生产制造与服务的企业在经营活动中都要履行一定的运作职能，这些职能如何有效运作，从而增强企业竞争力就是生产运作管理研究的范畴。第一节生产与运作管理一般概论一、生产与运作管理的概念：生产运作管理下一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。二、为什么要研究生产运作管理乡导、需求、销售产品，获取订单企业经营管理的导向专场营销创造产品和服务，企业经营管理基础生产运作支会成本费用、回收销售货款决策投资活动。衡量企业经营管理效果财务管理企业管理三项基本职能三、研究企业生产运作管理的主要原因了解企业如何组织生产经营运作实现企业基本职能了解产品服务的创造产生过程了解产品服务产生过程研究企业消耗寻找盈利能力研究企业运作职能了解生产运作管理者职能任务、决策技巧掌握生产运作职能任务研究生产运作管理理由资源输入人力管理设备基础设备原料土地能源顾客参与生产作业过程信息返馈企业产出产品、服务第二节生产系统一、生产系统模型外部环境二、生产系统要素：生产运作管理的核心部分与生产系统生产系统要素如下：1、人力：所有参加生产运作管理的人员2、基础设施：厂房，服务场地3、作业对象：原料、顾客4、生产作业过程：作业设备工艺流程和工作步骤5、计划与控制：生产服务程序要求和信息管理技术第三节生产运作管理的任务制造经营服务通过一定的对策程序步骤实现经营目标计划设计组织运行机构并对个人团体与部门协调组织确定人力资源需求进行选聘、培训激励、解雇人员配备对员工进行指导监督激励指挥构建必要标准和信息网络，保障计划实施控制生产运作管理任务第四节制造业生产与服务业生产制造业生产与服务业生产的区别制造业生产有形耐用产品产出品可储存与顾客接触程度低对需求响应时间较长在广大地域范围经营生产设施规模较大趋于资本密集型质量较易控制服务业生产无形非耐用品产出品不能够储存与顾客接触程度高对需求响应及时当地经营生产设施规模较小趋于劳动密集型质量水平难于衡量第五节生产运作管理的传统认知和现代观念对生产运作管理的三种认识一、一种职能：组织机构中，若干职能之一；二、一种职业：生产运作管理是企业高层管理职位之一；三、一系列管理经营决策：涉及企业三个决策过程：战略决策方面设计决策方面生产运作决策方面第六节生产运作管理的发展与变革一、生产运作管理评价标准——生产率1、生产率=产出/投入2、拜尔（Bair)生产力度量标准；有效性：精确反应生产率变化；完全性：考虑投入产出所有部分；可比性：可比较不同时期生产率变化；总括性：可分别平衡所有活动生产率；及时性：及时为管理活动提供信息；经济性：生产率对现有生产活动阻碍最低时，就是最经济的。二、服务业类型1、各级政府机构2、批发业和零售业3、运输、公共设施、通信、医疗、金融保险、房地产、维修服务、商业服务、个人服务。三、生产运作管理的内容和方式的变化由于科学技术、社会文化、经济水平、消费内容发生巨大变化，使生产运作管理的内容及方法也带来重大变化。1、质量：生产率衡量内容从效率、成本延伸到质量。2、时间：时间成为生产运作管理的重要资源要素。3、技术：技术更新加快，成为生产运作管理的重要影响因素。4、管理方式变为：科学管理、定量决策、TQC、计算机参与的管理、ISO9000质量标准体系、业务流慢重组。第一章小结生产运作是企业经营运作三大职能之一；生产运作管理通过科学途经与方法，对人力资本、管理资源进行有效的利用，使生产率得到提高。第二章行产营运战略与竞争力前言企业生产运作任务：有效利用资源创造产品、提供服务。生产运作的有效性：生产系统支持企业经营战略和目标。生产运作的效率性：生产系统能够使企业经济地使用生产资源。有竞争力的经营战略要求：生产运作必须成为企业经营战略不可分割的部分。第一节企业使命与战略一、企业使命：企业存在的原因及目的；二、企业的战略作用：企业为完成其使命而制定的长期计划企业战略决策影响企业未来发展方向。三、生产运在企业战略中的作用：企业战略能很大程度上取决生产运作管理作用和功能开拓。第二节生产运营战略的内涵战略性计划长期性比较不确定性结构比较模糊注重目的信息要求模糊不可逆性较强注重整体战术性计划短期性比较确定结构比较清晰注重方法信息要求明确不可逆性弱注重局部一、战略计划与战术计划区别生产运作管理中二、生产运营战略内函生产运营战略是公司战略不可分割的一部分适用技术决择生产类型决择库存控制决择生产布局决择生产过程和工艺流程设计决策计划与控制系统决策质量保证和控制决策法工资结构决策生产运作组织决策基础设施生产运营战略内函三、生产运作管理的一些特点1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负担；2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现；3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。第三节生产营运战略的建立与实施公司总体战略公司竞争战略公司市场战略公司财务战略反馈战略实施战略实施计划公司运营战略公司经营战略评价、选择企业战略制定企业战略方案确定企业使命环境分析一、生产营运战略的制定二、生产运营战略与产品寿命周期产品寿命周期各阶段经营特点与注重方面市场进入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发扩大市场分额销售、定价控制质量，树立品牌强化市场能力降低成品难扩大市场促销控制成本为关键生产运营战略设计开发为关键，工艺设计、试生产，要求人员高技能，成本高、规格少，设计改进快销售预测是关键，提高工艺可靠性，提高产品竞争力，增加生产力，批量生产，提高经销能力。产品标准化，更新减慢，市场饱和生产稳定，工艺稳定技能熟练，大批生产改进作业降低成本。产品差异化小，使成本最低，行业行产过剩停止亏本产品削减生产能力三、生产运营战略实施1、关键任务：生产运营战略的重点任务1）优先完成生产运营战略重点总任务2）规避自身弱势3）强化关健运营环节4）强化生产运作管理竞争优势2、生产运营战略组织形式决策第四节生产运营战略的竞争优势选择降低成本成本高性能及高标准高稳定质量对客户要求的适应能力对市需求量的适应能力柔性供货迅速供货准时新产品并发快速时间企业竞争要素一、生产运营战略的竞争要素二、竞争要素选择1、8种竞争要素相辅相成，相互制约；2、可用适当分析找出，当时的主要影响因素；3、企业应定期对竞争要素优劣进行研究和分析。第五节制造业生产营运战略制造业生产营运战略的实现过程根据市场条件和产品类别确定企业竞争要素制定生产活动指标制定生产活动计划及改进措施确保企业生产能力实现企业生产运作优势第六节服务业生产运营战略服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查德.蔡斯（Richard.Chase)等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历4个等级：一级简易快捷提供便利服务二级顾客接受不回避提供熟练服务四级使顾客愉快高兴提供世界级服务三级满足顾客的需求提供优质服务第七节世界级生产制造与服务系统一、哈耶斯（Hayes)等人认为世界级企业特点如下：1、市场竞争的佼佼者；2、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；3、拥有最优秀人才；4、能够迅速应变市场环境变化；5、生产工艺过程拥有最佳效果；6、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。二、根据古恩（Gunn)观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方面具有根本转变员工具有如下特点：1、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；2、从自满得意转变为追求竞争；3、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优势的战略资源；4、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；5、从视库存为资产，转为视库存为逍费；6、从此为非本人职责转为此乃本人职责；7、从只需达到要求转为每天应有所进步。第八节产品的经济价值与竞争力一、产品的经济价值与附加价值Vpc=Cc+Vpa+(Cf–Vf)vpc——产品经济价值Vpa——产品附加价值Vc——竞争产品的购买成本Vf——产品的启动费用与使用费用Cf——竞争产品的启动费用与使用费用二、产品经济价值与企业竞争优势企业竞争优势体现在比竞争厂商更具获利能力Vpe=Vq+Vc（从企业角度看）=Vp+B(从消费者角度看）Vq——产品竞争优势Vc——产品制造成本Vp——产品购买成本（购价）B——顾客获利可见：Vq=Vp–Vc+B三、质量保证是指定产品经济价值的基础四、提高产品附加价值和经济价值的途径四项1、降低成本；2、增强产品独特性；3、提高企业市场竞争力；4、实施名牌战略。第九节企业核心能力战略西方学者普拉哈勒德（Prahalad)和哈麦（Hamel)于1990年提出核心能力(CoreCompetence)概念：一、企业核心能力概念：1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。二、企业核心战略的基本内容1、企业具有优势的技能；2、确定企业优势可能保持多久；3、评价企业核心能力可能创造的实际价值；4、正确鉴定企业核心能力。三、企业获得核心能力的基本途径1、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）；2、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；3、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。第二章小节生产运营管理是企业经营运作主要职能之一，对企业竞争力提高和保持有显著贡献。参与市场竞争的企业，应明确自身所处在环境真实情况，识别自身优势，制定和实施适合自身的发展战略，以此来有效地发挥核心能力，实现企业使命（宗旨）。第三章产品开发与设计前言企业生产经营决策中，首先涉及到的问题就是产品的选择、开发与设计以及何时将新产品投产并投向市场。与产品设计、制造直接相关的选择与确定与产品开发制造相适应的生产过程和组织形式。第一节产品的寿命周期与产品战略一、产品的选择及其影响因素1、产品的选择原则：满足市场需要；为企业创造利润；保持企业竞争优势；企业能够生产出来。2、产品选择的影响因素：产品市场潜力产品收益性市场竞争性可用资源条件企业技术水平、生产能力企业营销能力国家政策、法规要求市场机会、威胁二、新产品评价方法1、多指标评价法举例：一种新空调评价效益指标权重（A）分数（B）加权分数（A*B）市场引力单位边际利润生产能力竞争能力投资要求项目风险30824020102002061201510150102205420∑7502、盈亏平衡法推理：PQ=F+CQQ=F/（P–C）Q——产品年销量F——企业年固定成本P——产销售价C——产品单位变动成本Q1为企业盈亏平衡时的产量F/固定成本PQF+QC收入/成本产量0Q1总成本盈利区亏损区盈亏平衡时的产量三、产品寿命周期图销售额销售利润时间亏损区年销售量曲线利润曲线引进增长成熟衰退0四、产品战略的制定1、产品寿命周期预测：判断因素见下表效益指标当年状况上一年变动率%本年变动率%过去若干时期变动率%年销售额单位价格单位边际利润总利润根据数据和寿命周期预测产品寿命周期2、产品进入和占有市场的时机分析产品战略进入市场时阶段退出市场时阶段对生产经营的涵义早进入晚退出产品投入阶段产品衰退阶段由小批、灵活性转向大批、低成本生产早进入早退出产品投入阶段产品成熟阶段小批量、灵活性生产晚进入晚退出产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本生产第二节新产品开发与设计企业为在市场竞争中保持优势和竞争活力，必须积极开发新产品、改进现有产品、淘汰不适应市场需要的老产品，新老产品及时换代，不断更新，使产品链始终保持竞争优势和领先地位。一、新产品类型：全新产品、换代产品、改进型产品二、新产品开发系统根据