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第一讲何谓管理（上） 生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。 何谓现场 一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。 1.第一、第二和第三现场的区域划分¨第一现场：本身工作的场所¨第二现场：问题发生的场所¨第三现场：解决问题的场所 2.何谓“三现三直”简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。¨“现”指的是现场，即上述三个现场；¨“直”是当机立断，直接果断地下对策。合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。 管理的定义：透过众人把事情做好（上） 管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。 1.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方法包括：¨组织¨制度¨规章¨标准¨判例¨默契 2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才众人就是普通人。实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。 3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策“把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。 【案例1】Page1of2第一讲何谓管理（上）“失控”的管理有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。 【案例2】生产顾问的聘请某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？”由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。 4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。分层别类包括：¨正常的事和异常的事通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。 ¨偶尔发生的事和经常发生的事偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。¨个案和通案①个案是针对少数人的，个案应该个别处理；②通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。 Page2of2第一讲何谓管理（上）第二讲何谓管理（下） 管理的定义：透过众人把事情做好（下） 5.“做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。 【案例】经验和年资的区别某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。 6.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益好的标准有三个，分别如下：¨达到目标人是有目标的动物。确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。¨维持目标一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。¨继续进步一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。 现场管理的范围 管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。 1.物物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。 2.地这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。 3.时时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。 Page1of2第二讲何谓管理（下）4.事这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。 5.人人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。Page2of2第二讲何谓管理（下）第三讲工作计划（上） 管理学大师彼得·杜鲁克曾说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。 不确定因素的困扰 管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？ 1.未卜能先知这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。 2.变化非不定“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单……这些“万一”都会扰乱你的计划。但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。 【案例】北京的雪北京会下雪，但雪能下到多大？有没有可能大雪会把门都挡住了？依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。 3.很难并非无法有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。概括起来就是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。俗话说：“成功者找方法，失败者找理由。”说的就是这个道理。 4.假设与突破管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等……只要有一个假设，就能有一个对策。若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。Page1of3第三讲工作计划（上） 执行无力与无效透析（上） 制定好工作计划后，就要执行这个计划。前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。比如下面这几种： 1.职卑权低有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。这是一个很大的误区。一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。 2.各单位不配合有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件：¨管理者要向各单位提出跟你配合的要求；¨当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。 3.大家一起来有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。“大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果