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生产主管管理技巧一、车间管理人员职责与角色认知A、依生产进度执行日常生产B、使车间拥有稳定生产条件C、依生产进度安排人员、材料、设备等相关准备工作完善化D、认真执行N5S活动，减少浪费产生一、车间管理人员职责与角色认知E、沟通与协调F、使产品不良率控制在一定范围G、控制报废率与加班H、上级交待任务要限期完成二、如何建立良好的管理基础A、不断提升管理知识及生产力B、不断接受公司培训、外训C、具备良好的成本意识与服务意识二、如何建立良好的管理基础D、表达能力学习，倾听员工的心声E、培训多职能员工，建立自主管理车间团队三、如何成为好的车间现场管理人员A、具备强烈的责任感与荣誉感B、除了接受公司安排相关培训与学习外，自我学习C、接受自主创新的观念三、如何成为好的车间现场管理人员D、公司所有相关制度熟悉并宣导执行E、与QC部门协调，避免冲突F、以身作则四、车间管理工作的重心与要点A、生产与质量两者兼备B、平衡生产线C、人员管理、调度D、原材料、设备安排四、车间管理工作的重心与要点E、每天上班前的准备工作F、生产日报表填写落实G、每天下班前做“工作盘点”H、执行三自运动举例：生产日报表内容与分析一、车间整体工作的推进体系A、落实执行ISO-9001/14001B、每一个工序WI保持最新状态C、工装卡/工艺卡保持最新状态二、车间管理项目的指标化A、推动落实N5S，以减少浪费B、不良率/良品率C、生产数量指标D、报废率指标E、出勤率指标三、如何有效分解车间管理目标提高执行绩效A、进度表B、产量C、质量D、交货时间E、异常处理与协调作业四、如何通过报告与例会进行管理追踪A、不良品周、月报告/生产日、周、月报告B、设备维护报告/采购异常报告/盘点损益分析表四、如何通过报告与例会进行管理追踪C、制度巡检记录/成品验收报告/验厂报告D、周生产会议/周品质会议E、月产销协调会议/重大异常/客户投诉会议PS1分组讨论：车间管理人员具备哪些观念才能较轻松达成公司任务？一、工厂常见问题A、待料B、待机/模C、出货推迟D、不良率偏高且不稳定一、工厂常见问题E、进度落后F、N5S不规范G、人员流动高H、成本难控制I、库存不准确二、如何从4M查核各个环节的问题A、Man人，操作者，其他部门，采购等B、Machine机，设备维护、使用，模工具管理C、Material料，供商交期、质量与IQCD、Method工作方法，工艺/工装卡与研发技术部门举例：上海电机厂生产4M环节产生无谓浪费三、如何寻找三呆消除三呆A、运用N5S可以挖掘三呆，呆滞料、呆人、呆机/物品举例：呆人、工序等待工作时，只有东张西望，严重影响生产品质B、各工作岗位落实“工作盘点与无缺位工作体制”可以完全消除三呆四、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针A、各后勤部门落实执行三自运动与工作盘点B、人力资源部门把岗位说明书，针对各岗位落实工作如：工作盘点、无缺位工作体制、N5S活动C、建立提案改善制度，鼓励创新改善一、为何N5S是工厂管理合理化的根本A、依据日本、欧美国家做法，效益突出B、整理、整顿、清扫、清洁及素养可以协助车间达到合理化C、在中国执行传统5S失败约90%以上PS2分组讨论：为何传统5S失败比例90%以上？二、N5S的核心与实质A、N5S与5S差异分析表B、N5S核心为后勤工作人员“工作的整理整顿”C、N5S核心为全公司岗位执行三自运动D、N5S核心为执行无缺位工作体制，减少浪费三、精益目视管理、看板管理A、建立品质标语，贴于适当场所B、车间指标、任务及N5S活动张贴适当地点C、每日产量、不良率公布于看板上/车间D、各种等待时间公布在看板上，并请责任单位解释、整改四、创建和应用不同类型的视觉控制工具A、各种异常鱼骨图分析B、重大异常分析C、其他品管七大手法分析五、N5S的效用A、大幅度降低等待时间50%以上B、降低不良率30%以上C、降低生产成本20%以上D、执行6个月后，市场份额提升10%以上一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量A、安排生产计划，首先建立标准工时，机器稼动率，再配合各车间可用之操作者及原材料、BOM展，才能安排合适的生产进度一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量B、工艺与工装卡必须update，否则安排平衡生产线会出状况，造成生产计划达成率偏低经常换线，造成浪费与客户抱怨一、生产作业计划、进度的追踪实施有效产出量C、采购针对供应商发生异常时要能即时掌握，通知安排生产计划（MC/PC）使待料情况降到最低，但采购亦在供应商管理中考核供应商表现，避免予取予求部门不协调，造成许多困扰二、瓶颈管理预防A、关键在于生产线平衡不到位，就产生瓶颈B、工艺工装不规范C、操作者不熟练或不按工艺/工装运作二、瓶颈管理预防D、操作者疏忽，工作纪律差E、模具、工具、冶具、夹具等F、TPM执行不力举例：平衡生产线与多职能操作者三、生产控制A、WIP控制B、制程巡检保障过程中的质量C、目视管理，班组长、主任巡查与督导考核举例：班组长、主任无座、椅的工作环境三、生产控制D、原材料异常生产过程中即时协调处理E、生产技术问题与QE/PE支援，不可埋头苦干，造成浪费F、快速换型作业，准备工作与硬件是关键举例：模具、冶具、夹具、设备管理均到位的快速换型四、针对小量多样生产模式A、每一个车间各工序员工至少培训1/2比例的工序职能，否则碰到员工请假，影响生产B、仓库领/发料数量一定要准确C、生产日报格式是关键四、针对小量多样生产模式D、有sensor即时统计（硬件）E、控制人员的流动率F、搬运时间、现场物料堆放五、班组长一日管理A、班组长一日工作全貌B、工作交接C、早会：生产、人员、活动安排及联络五、班组长一日管理D、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）E、品质巡检及记录确认F、5M1E变化点把握及对应五、班组长一日管理G、信息交流、工作联络与工作协调H、当日工作总结I、报表填写一、识别质量问题A、拿到半成品时先检查，完成本工序再自我检查B、容易发生错误品质，建立看板标示使所有作业者清楚明白C、制程巡检协助提醒班组长/主任质量问题二、QCC与读书会运作改善活动A、成立品质管理圈，以8-15人为一圈，针对每天发生事件，由每圈组长负责安排讨论，并每周在品质会议上发表二、QCC与读书会运作改善活动B、读书会是每月1-2次，针对共同问题，利用下班时间，头脑风暴，共同产生共识，或公司有新的制度运作，宣导时，也可以在读书会中执行，每次以1小时为原则C、用鱼骨图方式分析、解决问题D、用SPC来预防质量问题三、质量改善活动的步骤A、由品管圈每周讨论，发现各车间、各工序现存问题，主任以优先顺序排出，定期邀请相关部门对话、讨论，完成改善方案由相关单位执行三、质量改善活动的步骤B、改善方案检讨会由总经理主持，各部门主管参加，整改执行追踪由提案改善委员会秘书负责，并适时与各人工资挂钩C、提案改善制度每季度检讨PS3分组讨论：如何建立提案改善制度，达到激励作用？一、盈亏平衡点/损益平衡点A、运用培训与个别的机会教育，使现场每一位操作者具备成本意识、成本观念B、在QCC/读书会及早会、宣导成本意识与服务意识、沟通技巧C、每月生产日报表，品质月表有关生产车间产生浪费在开会时宣布，日常工作中督导二、现场成本管理主要指标A、以N5S整理整顿方式切入B、车间检查表公布执行每日检查的决心C、工资从哪里来？D、直接人工5%-10%，制造费用10%-15%，原材料50%-60%二、现场成本管理主要指标D、生产力是什么？生产力＝产出量/投入量生产力＝产出金额/投入金额举例：生产力＝人×方法×料×设备效率收率稼动率90%×95%×80%＝68.4二、现场成本管理主要指标原因不外乎：员工素质、培训效益、作业流程、工作方法、产品设计、原料品质、设备因素、管理不当、废品过多、N5S执行不到位三、影响效率主要因素A、操作方法与工艺卡不一致B、进料有缺陷C、工具不当D、生产瓶颈E、作业人员心情不稳定F、N5S没做好四、影响耗损率的主要因素A、产出不良品B、现场管理零乱C、进料包装不足，地上随手找到材料五、现场成本管理要点A、趋势管理X-PControlchartB、数字管理，量化，如每小时产出，不良品数投入/产出比，在看板上显示C、走动管理、巡检、并颈排出、N5SD、即时管理，错误要立即纠正E、重点为“稳定生产”六、品质成本A、定义：因失误使工作/产品无法一次OK，而必须多花费的费用a)返工b)报废c)降级品/次级品B、品质成本的产生C、落实ISO-9001PS4分组讨论：现场有哪些改善空间，各组举6个例子一、设备管理六大支柱A、设备安全B、环境保全——ISO-14001C、品质保全——ISO-9001D、人才育成——培训学习E、个别改善——ISO-9001，6sigmaF、事务改善——BPR/BPI/6sigma二、生产活动中16大损失（LOSS）A、降低成本，提高效率B、建立一个优质工作环境C、从发现浪费着手D、方法改善技巧/教导技巧：ABC重点分析与PDCA循环E、针对事实来分析，来教导，员工容易理解三、人员领导A、带人要带心B、适才适用C、阻害人的效率如等待、动作、布局、测定/调整D、阻害设备效率的损失，如故障、交换与调整、物流、启动与温机、空转、速度、不良修理、维护四、TPM推行步骤A、准备期——企业诊断1-5天，中高层革新意识学习/培训B、制度TPM中期推进计划C、建立实践小组，每组8-10人，每一车间分2-3个小组四、TPM推行步骤D、实施期，设置目标管理看板，TPM宣誓大会，制定重点改善项目E、建立自主管理团队F、落实期，提高事务效率四、TPM推行步骤G、升华期，执行2-3年后，展开零缺陷活动H、TPM由全员生产保全→全面生产性管理→综合性生产力经营管理→全面理想化生产→全面赢利经营一、工作教导A、工作教导的必要性B、表达能力C、交待事情简单、扼要、清楚、明白D、培养多职能工，至少为一条线的1/3个工序/每位，定义为新熟练工E、提升服务意识一、工作教导F、倡导自我检查、自我督导、自我考核的三自运动G、不断协助所属人员解决H、解决对新进人员加强关心与关注、培训二、工作改善八字诀A、没有绝对不可能的B、持续改善——不断学习C、同中求异；异中求同D、删除、合并、重组、简化三、与上级沟通汇报A、沟通管理体系B、沟通计划决定关系人信息沟通需求C、信息分发D、办公室自动化三、与上级沟通汇报E、绩效报告F、管理改进（沟通面）G、人与人间交流方式四、会议沟通A、事前准备完善化B、主持会议技巧C、发言时间控制D、决议事项处理E、追踪整改F、绩效考核整合PS5分组讨论：开会沟通与降低成本五、上司/下属的沟通质量A、下达指示清楚B、表达能力发挥C、赞扬部下技巧D、批评部下方法五、上司/下属的沟通质量E、说服领导的耐性F、领导性格分析G、双方对话氛围创造六、高效沟通基础A、沟通形式—书面/口头B、口头—会议、评审、自由讨论、私人接触，容易被人接受C、口头沟通注意要坦白、明确，并考虑语言障碍六、高效沟通基础D、尽早沟通、主动沟通可以避免事情发展对工作不利E、项目经理最重要的工作—沟通与沟通七、高效沟通原则A、了解对方B、了解对方工作方法C、双赢策略D、一次搞定E、倾听对方谈话七、高效沟通原则F、尊重对方态度与发言，不可打断发言G、反馈技巧H、利益原则I、平等对等原则—态度、知识、技巧八、高效沟通步骤A、事前充分准备B、确认需求C、处理异议D、达成协议八、高效沟通步骤E、共同实施F、检讨G、整改与协调九、保持畅通的沟通渠道A、看似简单，实际负责B、过滤信息，减少沟通困难C、信息传播，减少失真情形D、建立沟通反馈机制九、保持畅通的沟通渠道E、沟通人数增加时，沟通渠道急剧增加F、理解力探讨（语言、北京的不同产生）G、信息发出及接到后双方必须对理解情况做检查和反馈H、沟通要能保证到位，没有偏差，定期检查，不断调整一、管理者的产品是员工的行为A、新型的上下级关系、育之心B、部下培养的途径C、业绩辅导的步骤一、管理者的产品是员工的行为D、纠正不良行为的