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《关于库存管理的研究》论文报告学院:管理学院专业班级：08级市场营销1班姓名：高旺学号：40805020115指导老师：刘瑞霞案例研究：沃尔玛的婴儿尿布存货问题沃尔玛是当今世界上最大的零售商，以薄利多销和信息技术的创造性应用赢得竞争优势。婴儿尿布是沃尔玛经销的众多商品中的一种。普-盖（ProcorandGamble）公司是沃尔玛的婴儿尿布主要供货商之一。沃尔玛需要决定婴儿尿布进货量，订货地点和进货时间。有许多管理科学模型可以处理这个问题，比如经济订货量（EOQ）模型和最优服务水平模型就是被普遍采用的。引入电子数据敬爱哦换（EDI）系统后之后，沃尔玛的每个超市与供应商之间有了计算机通信连接。沃尔玛同普-盖公司婴儿尿布存货管理方面开始了一种心得额合作伙伴关系。沃尔玛让普-盖公司连接到存货账务系统，后者可以近乎实时地了解婴儿尿布已经被卖掉多少，在货架上还剩多少。沃尔玛让普-盖公司决定该运送多少婴儿尿布到哪个超市，何时发运。沃尔玛的超市在每批货卖掉之后付款给普-盖公司。这种存货管理方式后来被称为供应商管理存货（VMI）。沃尔玛还用数据挖掘分析商品销售的协同关系，比如他们发现啤酒放在婴儿尿布隔壁的货架上要比放在饮料区的货架上卖得多。相当一部分买贺卡的人同时也买化妆品。沃尔玛用数据挖掘技术分析获得商品销售的协同关系、超市每周发出的促销活动广告、婴儿尿布的销售统计数据、各个超市的货架存货容量等数据为普-盖公司开发新的决策模型提供了新的信息。这些信息超过了采用经济批量模型和最有服务模型的需要。案例来源：《生产管理》（第二版）虞镇国严素静著浙江大学出版社P127-128关于库存管理的研究前言：随着我国企业信息化战略的实施，库存管理系统在企业中正得到越来越多的应用，为研究开发库存管理系统提供了广阔的市场空间。库存管理是各类企业管理者需要考虑的重点的事情。当然对于现在的任何企业来说，如何做好库存管理是他们面临的一个重大的难题，解决好了库存管理问题，就如同降低了他们的生产成本，使得该企业的产品同其他类的产品相比较更具有价格优势。因而要想企业同其他企业竞争能够胜券在握，就必须掌握先进的库存管理技术，才能在当今的市场经济中坚持的更久。摘要：库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇，对于整个企业物流系统的每一个环节而言，都离不开库存。作为零售业的巨头——沃尔玛运用先进的库存管理技术使之成为当之无愧的老大。研究他们先进的管理技术有待于提高自己的企业。当然对于库存，任何企业必须要有自己的管理方法。本文借鉴沃尔玛成功的库存管理技术逐步分析了什么是企业的库存管理技术，以及要做好库存管理要从企业的供应链着手，并解析供应链管理各个部分以及需要解决的问题症结,从而实现企业的零库存管理。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，企业同时要做好多方面的准备。面对经济全球化，企业要想更好地发展，实现零库存管理模式是一种可控性的办法。关键词：库存管理供应链管理零库存管理库存管理（inventorycontrol）又称库存控制，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。存货可以是企业加快满足顾客需求的速度，因而是公司竞争的重要因素之一。在距离需求不远的地方，保持品种合适的陈品库存，对于公司在标准化产品市场上的竞争能力是十分重要的。在许多公司，存货还是最大的可控制资源。在商品流通企业中，存货可以是基本资产。在存货上的投资要比在固定资产上的投资更具有流动性：一个公司增加或卖掉设备厂房，通常不能象增加或减少存货那么容易。一个公司的存货系统越有效，它的资源管理越好，其竞争也更有效性。一个存货系统是一组人、设备和程序，其职能是保持每一种存货的账目清楚、正确，并确定那种存货在什么时间生产或者购入多少数量。要完成这样的功能，即使是最简单的方法，也是要花成本的。有些存货系统，需要有一个能把每项存货的各笔进出都记录在案的记账系统。这种永续盘存记账方法费用很大，但是对于单价较贵的存货来说，这种费用是合理的。在存货系统中，顾客服务水平是由订货时的库存水平决定的，它可以用不发生缺货的概率来表示。订货时，存货的多少也叫订货点。每次补充订货时，存货增加的数量即为订货批量。这正如沃尔玛超市一样，沃尔玛超市能够从一个乡镇企业扩散到全球化的零售企业巨头，真是靠着先进的库存管理技术一蹴而就的。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一配送”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中有85％的货都是由公司的配送中心直接供应，而其他竞争者只能达到50％到60％的水平，销售成本也因此要比零售行业平均低2％—3％。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们利用了最先进的信息技术，据调查专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人，每年投入信息的资金不下5亿美元。零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足顾客需要为中心是无法生存下去的，这一点沃尔玛公司理解得比谁都透彻。“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资’’是公司的基本经营理念。因此在客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客期望和反馈进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合和组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。2001年5月，沃尔玛把3000台NCR网络自助服务亭(WebKiosks)部署在沃尔玛全球的每—家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念日所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。沃尔玛高级副总裁兼首席信息官K．Turner先生说：“这项客户服务技术简单易用，为我们的客户提供更多的购买选样，进一步体现了我们以低价格为客户提供高质量服务的承诺。”沃尔玛的销售能够独占鳌头离不开他们先进的库存管理管理制度，为了达到效果他们从产品的供应链着手。供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型，它的管理主要由3部分组成：1)顾客需求管理。供应链运作方式有两种，—种称为推动式，一种称为拉动式。推动式的供应链以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。沃尔玛采用的拉动式供应链则是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。2)供应商和合作伙伴管理。供应商参与厂企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作，但这种合作关系的建立是—个复杂的过程。沃尔玛主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。3）供应链交互信息管理。信息共享是实现供应链管理的基础，供应链的协调运行建立．在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛，除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。因此，沃尔玛的成功在于它能够利用信息系统参与企业经营活动，节约了成本，实现了“天天平价”及“顾客满意”。强化了企业的核心价值，提高了企业的竞争能力。对于传统零售业来说，其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息系统的充分利用。信息系统推动着零售业实现信息的流动，从而节约了时间；能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制，实现了快捷的产销结合；随时监控自身的运作质量，为迅速地适应市场及时作出调整；可大幅度地减低运营成本，提高了企业经济效益。对于我国的零售业来说，要结合自身的情况，借鉴沃尔玛的经营指导，加快零售业在信息经济时代的发展。当然供应链管理首先要解决以下几个方面的关系：管理角度在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系；合作的目标很明确，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销，双方是为了同一目标、创造双赢而合作的；零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家；合作的方式是基于长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作；合作的策略是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。技术角度—双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。流程角度—进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。通过“理念+技术”的解决方案实现既定目标。普-盖公司可以根据沃尔玛销售婴儿尿布产品的情况，来安排生产、包装和商品配送的时间，从而真正实现供货商来管理零售商的商品库存的构想，进而达到准时生产和零库存。零库存管理是20世纪70年代在日本丰田汽车公司首先应用的一种先进管理技术。零库存是一种特殊的库存概念,并不等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些或某种物品的数量为“零”，即不保存经常性库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如资金占用，损坏、变质等。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。企业通过实现零库存管理，可以降低库存管理成本，减少库存占用资金。虽然从目前企业物流现状来看，在整个社会再生产的全过程中，“零库存”还是一种理想模式，但是通过不断降低库存，可以为企业节省更多成本费用。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一。库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理整个物料供应与需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用（积压）企业宝贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付帐款，可加快资金周转。虽然传统的仓储管理给企业带来了一系列好处，如：可以避免缺货、应对各种意外变化、保证生产与经营过程的连续进行等，但其弊端也是显而易见的：仓储占用大量资金、物资积压、形成不良资产等。零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，还得取决于各方面的具体条件和情况，需要全员共同努力。作为零售业的巨头——沃尔玛，在整个销售过程中难免出现存货。我们可以利用现存量严格控制计划量，或能代替的尽