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制造权责的明确化-----生产指示的系统改善P-0•生产运做管理的地位和作用：生产运做管理、财务管理、市场营销是现代企业经营的三大基石。企业经营过程是利用多种投入（如资本、劳动和信息）经一个或多个过程（如制造、储存）创造出产品或服务。1.生产运做管理是企业的基础，是制造业的基本活动。生产什么样的产品？生产多少产品？什么时候生产产品？满足顾客和市场需求是制造企业的重要指标。生产管理的概论2.生产运营过程是实现价值增值的必要环节，生产活动是企业创造价值，服务社会和获取利润的主要环节，是企业竞争力的源泉。如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业最富挑战性的工作。3.生产管理对企业经营决策起保证作用，处于执行性地位。4.生产管理是销售管理的前提条件，它为销售部门提供用户满意的产品和服务，相互依存。5.生产管理决定企业生产什么,生产多少,如何生产问题管理职责资源管理产品实现顾客要求顾客满意持续改进物流信息流过程模式图管理职责资源管理测量分析和改进产品实现顾客要求顾客满意持续改进4、运作管理决策：决策可以分三个层次，长期战略策划，中期战术策划，作业计划与控制的策划。中长期策划设定产品厂址选择厂区平面布置定额定员年度与进度计划短期策划生产作业计划进度控制质量控制库存控制成本控制设备及生产方式的选择职务与作业设计第二章管理基础1、任务生产管理主要有生产过程策划，生产技术准备工作，生产计划编制，生产作业计划和控制，从广义讲还包括：人力资源管理，物资管理，设备管理、质量管理，安全环境保护等。生产管理的任务是按时按质按量完成任务，确保企业的经济效益，即考虑质量（quality）成本（coat）和交货期（delivery）—QCD三方面要求。•生产过程及其组成：a.基本生产过程b.辅助生产过程c.生产服务过程2、生产过程的基本要求：（1）连续性：对于大批管理自动化程度高的企业尤为重要，为此要作到工艺流程合理采购产品准备外协产品准备自制产品准备物料准备（2）同步性（平行性）：各阶段、各工序尽可能实现同步作业（平行作业），以缩短生产周期，加快资金周转，提高效率。（3）节奏性：均衡生产，要依据定额，定员和工艺设计设定相应的流水线的速度。同时要确保原材料能满足生产节拍的要求。物与情报流顺畅（4）比例性：各工序之间要有适当的比例。从而有效提高劳动生产率和设备利用率，确保生产的连续性。（5）适应性：为了适应市场（顾客）的变化，生产过程的组织形式要有一定的灵活性，以便及时调整产品品种、数量等变化要求。3、生产类型。批量生产:适合周期长,产品品种少,机台少的产品生产,生产条件稳定小批/单件生产:生产产品品种多,产量低生产条件不稳定4、生产优先顺序：优先安排国家重点项目的订货优先安排交货延期罚款多的订货优先安排生产周期长、工序多的订货优先安排交期紧的订货5-1、生产能力的概念：工业企业的生产能力，是指企业的固定资产在合理的技术组织条件下，经过综合平衡下，在一定的时期内生产一定种类合格产品或加工处理原材料的最大数量。5、生产能力的核算（1）设计能力：企业基本建设时设计任务书和技术文件中的规定的生产能力。（２）核定能力：原设计能力不能反映显示能力时，重新调查核定的能力。（３）计划能力：在企业计划期内，充分考虑了已有生产条件和能够实现的各种措施后，必须达到的能力。5-2、生产前置时间计算找出关键路线：Ａ－Ｂ－Ｄ－Ｅ生产周期计算：6＋32＋4＋1＝43（天）画图：C10124563ＡＢＤＥ63241生产指示的道具1、工单2、看板工程看板信号看板—亲看板3、信号灯4、容器5、店面置场P-0主旨：滿足客戶的需要，滿足後工程的需要，依客戶需求的必要數、部品及時間生產及供應。部品及時間生產及供應。１．可劃出物和情報的流程圖自己的職場將它現狀把握，管理者按照現地現物作成，讓問題顯在化，以易於改善。＊留意點：．不是單一工程或單一生產線，前后工程互相連結，順序由左→右將物流劃出，由右→左將情報流劃出。．分歧合流點要明確，物流、情報流皆要清楚，情報流通常容易被忽略。．生產的前置、運搬、仕掛、情報等（頻度、時間、種類、量）要明確。．有複數（相同）生產線（生產組織相同時），代表線先劃出，其他線可簡略劃出。．店面的位置明確化（具有後補充生產能力），否則只能稱〞置場〞。．如有其他有關組織的說明，於特記事項欄外記入。P-1２．會作流程的整理目的：工程流程化，製品別生產工程的整理。1234567１）新產品的導入２）現有部品工程導入或改善（含車型生產量低減、工程合併）３）瓶頸工程之判別（易於判別）４）工程安排能快速依時間、數量、好品質提供客戶。留意點：１）製品別、工程順的整理。２）設備的生產指示點數的整理。３）設備、人工安排的最佳化（停滯的消除、設備使用最佳化、人工（班別）的低減、生產點數的增加）４）各工程Ｔ／Ｔ、Ｃ／Ｔ之計算及整合。ＢB011600ＣC011600ＦF011600二班ＧG01800ＤD013200ＥE011600二班工程ＡA01800二班工程D組立工程B工程C採購一班納入工程A出貨一班二班二班二班NO.品名件號生產數/日12345678123456712345612345612345612341235P-2３．原單位的配合工程別原單位計算表批量大品質、納期之情報無法快速回饋。批量要小將問題顯在化！１）原單位是否倍數關係，批量、收容數之整合或合一。２）目的消除端數，消除重複堆疊。３）做為運搬、收容數、生產批量及看板張數，店面需求的決定依據(含進料→交貨）４）混載運搬之依據。１２／箱工程加工研磨塗裝１回／4時２回／日木箱←１回／日160１回／4時善頻度１回／２時9602000改收容數前批量頻度包裝箱960160１回／２日200960鐵箱４回／日批量善後１２／箱改240120１回／１日４回／日８回／日４回／日８回／日頻度包裝箱收容數１２／箱塑膠箱TP002頻度←←生產指示運搬生產指示運搬P-3４．可決定店的構成及生產指示的重點後補充生產、店面近線化，產線即可自行決定生產數量與時機。T/T:30T/T:60（１）以工程為中心及管理單位來改善，工程後配置自己店面。（２）力求段取改善（以工程為中心思考），小批量生產，只作客戶要的東西。店的考量：１）Ｔ／Ｔ相異時工程間的配置。２）分歧、合流工程間的狀態。採購加工加工加工熱處理研磨研磨研磨組立P-4店的批量原則：１）專用線（整流化）（近線化）段取＝０或段取時間降至最低→后工程一次搬運量即可之店面，及空間(Space)以客戶為思考中心。２）泛用線（有段取之線）→店面大小：一次生產批量＋基準量（ＬｅａｄＴｉｍｅ）為準。▽發行一個Ｌｏｔ生產可回來的時間▽之生產數基準數或小批量成型54●32批量成型點1留意點：１）後工程間向前引取，前工程依后工程需求生產（依訂單量生產）。２）依看板丟出之順序生產，將差量補足即可，不可太多或太少。３）前後工程不要有直稼差（時間差）。４）依看板形式決定生產形式及量。／／／P-5５．定常KANBAN的SHAPEUP（提升看板精度）看板看板注意，前后工程間及運搬次數間之倍數關係。＊交貨回數增加。＊收到看板，回轉數增加＊發行張數１～２枚即可。定時運搬：KANBANCycle(看板頻度)：1─1─4ＡＢＣＡ：每幾日交貨一個→每日交Ｂ：每日交幾回→每日一回Ｃ：收到KANBAN后，第幾日（回）交入→第四日（回）交入。定時運搬定量運搬程內引取種類張數減少收容數減少工看板工程內引取ａ.減少發張數。ｂ.各工程收容數減少。使問題顯在化，迫出改善之目標。一張一張的減少段取定著改善改善P-6看板張數，設定公式日需求數安全係數：依各產線之能力而決定，如附件。追求安全係數之低減，力求工程及工程間之穩定，迫在庫低減（並非主要目的），進而改變體質，（主要目的，只作客戶要的東西）定量運搬＊后工程引取量轉換成前工程之負荷，勤務直數而決定看板張數。（在庫數要嚴格對待！）＊看板張數只要１～２枚即可，不可太多致壓在工程后頭。＋安全係數）１＋Ｃ總張數＝收容數（ＡｘｘＢ看板張數不能只在桌上算出來的，是工程間連結之工具。→先設定，再逐張減少！P-7５．通常（定常）KANBAN的精度提升（SHAPEUP）看板頻度安全係數表：例：１─８─１２：０.２１日☆時間短，頻度高，間隔短，最佳之追求。安全係數看板頻度看板頻度安全係數看板頻度安全係數1-1-11-1-21-1-30.25~0.51-4-20.123-1-10.75~1.50.51-2-11-2-21-2-31-4-11-6-10.04~0.083-1-21.51.0~2.00.125~0.251-8-10.03~0.064-1-22.00.5~0.751-6-20.084-1-11.25~2.50.25~0.52-1-10.5~1.05-1-22.50.251-8-20.065-1-10.06~0.122-1-21.0P-8６．信號看板的SHAPEUP（精度向上）（一次加工批量數之低減）生產Ｌｏｔ之低減←段取改善可以支持，但不可以只有這項改善，其他體制也要跟上如機器保全、品質穩定、人綜合性的指標員出勤….等。注意：１．▽店面，要全部品，明確標示，現物標示。２．▽掛上架，生產順序要可以看出來。３．▽掛上設備以表示現生產之部品及權利，生產后▽再掛回基準數處。基本型式基準數ＡＢ321品號(名)收容數加工Lotsize線名此６項不可以少！其他可增減置場編號P-9７．PATTERN生產的SHAPE-UP（固定模式生產）→適用段取長之工程。以段取損失最少之生產排程（pattern)求最佳生產排程。ＡＢＤＥＡCBDEACBDE生產中生產中１天１次循環１天２次循環例如：Ａ換Ｃ易，Ｄ換Ｂ易，故修正生產順序。（低減段取損失）→１日１回→１日２回。→注意，低減后則壓低Ｌｏｔｓｉｚｅ，若未降低ｓｉｚｅ則改善無意義。定量不定期之訂單，則與▽相結合。以求平準及KANBAN使用，(一條線中，不能僅部分用看板，而另一部份用計劃生產）。Ｃ日夜日夜P-10８．計畫生產→定常的KANBAN（一般KANBAN）專用線：訂單轉成每日必要看板生產線ＰＯＳＴ由后工程擲出的看板，才得到可生產之權利。全部品店面設立P-11泛用生產線ＣＰＯＳＴ．看板自后工程引取后，轉出到ＰＯＳＴ，依順序生產后，KANBAN隨成品回完成店。．后工程因多品種之關係，共引取頻度也要增多。９．計劃生產→信號看板生產NO1看板當作Conveyor來連結工程。2例：5011002信號看板的設定方式：50個造成欠品之時間(信號看板設定點)50個注意：１）後工程引取，頻度愈高愈好。２）小批量生產及小批量運搬，防止大批量造成情報中止或停止（運搬不及或已運搬但前工程批量大，有的部品未生產），避免欠品造成及大批量堆積。10010050日必要數品名線別PR110A(日)必要數=生產線=日基準數ＢＡ基準數LOTSIZE完成品店ＡＢＣP-12１０．計劃生產→PATTERN生產ＡＢＣＤＥＡＢＣＤＥ段取時間長，批量大依工程處理條件別，以群組方式分類AGroupBGroupCGroup如ａ＋ｆ＋…條件相似a+f+…c+d+…b+e+…ｃ＋ｄ＋...ｂ＋ｅ＋…整體段取變短，批量縮小。段取段取段取損失P-13１１．KANBAN＋計劃生產的mix指示依月度計劃，分別．量多者（規則者）----KANBAN后補充看板生產．量少者（不規則者，補給件）----計劃看板生產KANBAN同時於生產日由〞生管〞投入生產線POST，使生產線得到生產權利（指示）。（同一生產線，不能部份使用KANBAN，部份未用！）07000800090010001100130014001500160017000800090010001100120014001500160017001800多量少量315….….28同時發出看板2930日期1234計劃類后補充類KANBAN依插入POST(依時序)可以看出生產順序速度。POST．后補充類看板部品引取后投入POST.計劃類看板由生管控制投入POSTP-14１２．ＡＬＣ情報的分割指示（A'SSYL