生产管理4

第三篇生产运作系统的运行第一章年度生产计划第二章独立需求库存计划第三章制造业和服务业计划与控制第四章物资管理第五章5S管理第六章年度生产计划它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量、产值和出产期等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。一、计划管理二、MTS企业年度生产计划的制定三、MTO企业年度生产计划的制定第一节计划管理计划管理是指按照计划来管理企业的生产经营活动。计划管理包括计划的编制、计划的执行、计划的检查和计划的改进四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务和成本等。计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过以上四个阶段来实行计划管理。企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，通过生产计划确定什么时候生产、在哪个车间生产以及如何生产。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的主要指标有：产品品种指标、产品质量指标、产品产量、产值指标和出产期。一、生产计划体系1、按影响程度分一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种和利润等。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长（≥5年）粗（年）企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中（一年）中（月、季）工厂综合中中层，部门领导资源利用短（月、旬、周）细（工作日、班次、小时、分）车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理2、按时间分一般可以分为长期计划、中期计划、短期计划。环境计划组织目标经营预测产品和市场计划资源计划财务计划第一层：总体计划[生产计划大纲（PP）]市场预测、已签合同粗能力需求计划（RCCP）第二层：产品出产进度计划[主生产计划（MPS）]库存情况第三层：物料需求计划（MRP）生产能力需求计划（CRP）车间生产作业计划（PAC）物资供应计划（PM）最终装配计划（FAS）第四层长期计划中期计划短期计划分类特点长期计划中期计划短期计划计划层总任务制定总目标、获取所需资源有效利用现有资源，满足市场就地配置生产能力，执行厂级计划管理层次高层中层基层时间期3-5年或更长1-1.5年小于6个月详细程度非常概括概略具体、详细不确定性程度高中低决策变量产品线工厂工作时间生产品种与数量工厂规模与设备选择劳动力数量生产顺序供应渠道库存水平何时、何地生产劳工培训外包量物料库存控制方式生产与库存管理系统类型选择生产速度长期计划、中期计划和短期计划的主要特点3、按计划的业务职能分一般可以分为经营计划、生产运作计划、财务计划等。市场需求预测客户订单企业长远发展规划经营计划研究与开发计划生产经营计划品种质量计划新产品研发计划技术发展计划设备更新改造计划基本建设计划组织调整计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划生产技术准备计划成本计划财务计划二、生产计划编制方法（略）三、生产能力的核定（1）生产能力的概念与分类生产能力是指一定时间内直接参与企业生产进程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的最大能力。企业生产能力一般分为三种：A、设计能力：是设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。B、查定能力：指没有设计能力，或虽有设计能力，但由于企业产品方案和技术组织条件发生重大变化，原设计能力已不能正确反映企业生产能力水平时，重新调查核定的生产能力。C、计划能力：指企业在计划期内能够达到的能力，是编制生产计划的依据。(2)单一产品生产能力的核定企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素决定的。A、设备组生产能力的计算M＝Fe·S·P或式中：M——设备组的生产能力；Fe——单位设备有效工作时间；S——设备数量；P——产量定额；t——时间定额。B、作业场地生产能力的计算式中：A——生产面积；a——单位产品生产面积。C、联动机生产能力计算采用连续开动的联动机生产时：式中：G——原料重量；K——单位原料的产量系数；T——原料加工周期的连续时间。D、流水线生产能力计算M＝Fe/R式中：R——节拍。tSFMe＝taAFM＝TFKGMe＝（3）多品种生产条件下生产能力计算方法当设备组（或工作地）生产多种品种时，由于产品品种结构的差异，不能简单把不同品种产品的产量相加，而必须考虑品种之间的换算。在多品种情况下，企业生产能力的计算方法主要有代表产品和假定产品等。A、以代表产品计算生产能力以代表产品计算生产能力，首先是选定代表产品。代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品，下面举例说明代表产品法。例如：某机加工企业生产A、B、C、D四种产品，各种产品在车床组的台时定额分别为40台时，60台时,80台时,160台时，车床组共有车床12台，两班制生产，每班工作8小时，年节假日为59天，设备停修率为10%。试求车床组的生产能力？解：以C产品为代表产品，则车床组的生产能力为：M＝=≈660台tSFe80121012859365％）－（）－（产品名称计划产量（台）单位产品台时定额（台时）代表台时定额（台时）换算系数折合产量（台）A10040800.550B200600.75150C300801300D501602100合计600计算设备组的生产能力之后，为了使生产任务进行平衡，还需要将各种产品的计划产量折合为代表产品的产量，将其总和与生产能力进行比较。具体产品折合为代表产品产量，其换算表如下表所示设备负荷系数（η）＝600/660＝0.909因为η＜1，即车床组能力大于计划产量。B、以假定产品计算生产能力在企业产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差别较大，不易确定代表产品时，可采用以假定产品计算生产能力。计算步骤如下：首先，确定产品的定额；假定产品台时定额＝∑（具体产品台时定额×该产品产量占总产量的百分比）其次，计算设备组生产假定产品的生产能力；以假定产品为单位的生产能力＝（设备台数×单位设备有效工作时间）/假定产品的台时定额第三，根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种计划产品的生产能力。计划产品的生产能力＝假定产品的生产能力×该产品占总产量的百分比产品名称计划产量（件）各种产品占总产量的比重（％）在车床上的台时定额（小时）假定产品的台时定额（小时）生产假定产品的能力（台）折合成具体产品的生产能力（台）(1)(2)(3)(4)(5)＝(3)×(4)(6)(7)=(6)×(5)A75025205880B60020255704C1200401041408D45015406528合计30001002035203520例如：某机加工企业生产A、B、C、D四种产品，各产品在车床组的台时定额及计划产量如表所示。设备组共有车床16台，每台车床的有效工作时间为4400小时，试用假定产品计算车床组的生产能力。解：详细计算及结果见表：16×4400/20第二节备货型企业年度生产计划的制定备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划。备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。一、品种的确定市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。1、象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。企业销售增长率企业市场占有率10%20%明星痩狗？现金牛2、收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序例如：下表所示8种产品的收入和利润顺序产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润2316587487654321利润大小顺序AECBDGHF收入大小顺序二、确定生产产量的方法1、盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。盈亏平衡点计算公式为：盈亏平衡点的产量＝固定费用/（单位产品销售价格－单位产品变动费用）（为什么呢？同学思考一下）例如：某企业计划明年生产某产品，销售单价为1.25元/件，单位产品的变动费用为0.92元。预计明年该批产品总的固定费用为10000元，试确定该批产品的产量。亏损盈亏平衡点a金额销售收入盈利变动费用总费用固定费用产量X00解：临界产量＝固定费用/（单位产品销售价格－单位产品变动费用）＝10000/（1.25－0.92）≈30300(件)2、在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时间等条件的制约，需要综合考虑。这时还可以运用线性规划来选择最优产量方案。产品约束条件AB设备能力（台时）63电力消耗（千瓦时）46设A产品每100件的利润为50元，B产品每100件利润为80元，试求A、B各生产多少，则企业获利最大。解：第一步，建立线性规划模型设A产品月计划生产x1（百件），B产品月计划生产x2（百件）最大利润为maxP,建立模型为：目标函数：maxP=50x1+80x2约束条件：（1）6x1＋3x2≤2000（设备能力限制）（2）4x1＋6x2≤3000（电力限制）（3）x1、x2≥0（产量非负）x1＝125，x2＝416.7。maxP＝125×50＋416.67×80＝9583.6(元)。三、产品出产计划的编制方法1大量大批生产企业大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量。(1)各期产量年均分配法。也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。(2)各期产量均匀增长分配法。即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。(3)各期产量抛物线型增长分配法。即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。2、成批生产企业成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：（1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产；（2）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产。集中生产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不